El arte de hacer preguntas

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El cuestionamiento apropiado se ha convertido en un arte perdido.
En este artículo le mostramos las herramientas para sacar el mejor provecho de preguntar.

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El cuestionamiento apropiado se ha convertido en un arte perdido.

Recuerde los tiempos en que estaba creciendo e iba a la escuela. Lo más probable es que usted recibió el mayor reconocimiento o recompensa cuando tuvo las respuestas correctas. Más adelante en la vida, ese incentivo continúa. En el trabajo, solemos recompensar a aquellos que contestan preguntas, no a quienes las hacen. Cuestionar la sabiduría convencional puede incluso llevar a ser marginado, aislado o considerado como una amenaza.

Debido a que las expectativas para la toma de decisiones han pasado del “hágalo pronto” al “hágalo ahora” y al “debió hacerse ayer,” tendemos a brincar a las conclusiones en lugar de hacer más preguntas. El desafortunado efecto secundario de no hacer las preguntas necesarias es una mala toma de decisiones y por ello es imperativo que reduzcamos la velocidad y tomemos el tiempo de elaborar más -y mejores- preguntas. En el mejor de los casos, llegaremos a mejores conclusiones. En el peor, evitaremos muchas revisiones más adelante.

Además de no hablar lo suficiente, muchos profesionales no piensan acerca de cómo diferentes tipos de preguntas pueden llevar a resultados distintos. Usted debería guiar una conversación al hacer la clase correcta de preguntas, basadas en el problema que intenta resolver. En algunos casos, usted buscará expandir su visión del problema, en lugar de mantenerlo enfocado en forma angosta. En otros, quizá quiera desafiar suposiciones básicas o afirmar su comprensión para sentirse más confiado sobre sus conclusiones.

Considere estos cuatro tipos de preguntas, cada uno dirigido a lograr una meta diferente:

  • Las preguntas clarificadoras nos ayudan a entender mejor lo que se ha dicho. En muchas conversaciones, las personas hablan una después de la otra, hacer preguntas clarificadoras puede ayudar a descubrir la verdadera intención detrás de lo que se dice. Ellas nos ayudan a entender mejor a los demás y nos llevan hacia preguntas relevantes de seguimiento: “¿Puede decirme más?” y “¿Por qué lo dice?” caen en esta categoría. Muchas veces las personas no hacen estas preguntas porque tienden a hacer suposiciones y completar ellos mismos las partes que faltan.
  • Las preguntas adyacentes son empleadas para explorar aspectos relacionados del problema que son ignorados en la conversación. Cuestionamientos como “¿En qué forma este concepto aplicaría en un contexto diferente?” o “¿Cuáles son los usos relacionados de esta tecnología?” caen en dicha categoría.
  • Las preguntas de embudo son usadas para ir más a fondo. Las hacemos para entender cómo se derivó una respuesta, para desafiar suposiciones y entender las raíces de los problemas. Los ejemplos incluyen “¿Cómo hizo el análisis?” y “¿Por qué no incluyó este paso?” Los embudos pueden seguir naturalmente el diseño de una organización y sus ofertas, como “¿Podemos tomar este análisis de productos de exteriores y bajarlo a una cierta marca de muebles para jardín?”
  • Las preguntas elevadoras presentan temas más amplios y destacan la película completa. Le ayudan a alejar su visión. Estar demasiado inmerso en un problema inmediato hace más difícil observar el contexto general detrás de él. Así que usted puede preguntar, “dando un paso hacia atrás ¿cuáles son los grandes temas?” o “¿Siquiera estamos respondiendo la pregunta adecuada?”

En el mundo “siempre conectado” de la actualidad, hay prisa por contestar. El acceso generalizado a la información y las volátiles demandas de las empresas están acelerando este sentido de urgencia. Sin embargo debemos reducir la velocidad y entendernos mejor entre todos, para evitar malas decisiones y tener éxito en este ambiente. Ya que el hacer preguntas requiere una cierta cantidad de vulnerabilidad, las culturas corporativas deben cambiar para promover este comportamiento. Los líderes deberían alentar a las personas a hacer más preguntas, basadas en las metas que están intentando alcanzar, en lugar de apresurarlas para entregar respuestas.

“Cuestionar la sabiduría convencional puede incluso llevar a ser marginado, aislado o considerado como una amenaza”.

“El desafortunado efecto secundario de no hacer las preguntas necesarias es una mala toma de decisiones”.

“Los líderes deberían alentar a las personas a hacer más preguntas, basadas en las metas que están intentando alcanzar”.

El cuestionamiento apropiado se ha convertido en un arte perdido.

El desafortunado efecto secundario de no hacer las preguntas necesarias es una mala toma de decisiones. Por lo que es imperativo que reduzcamos la velocidad y tomemos el tiempo de elaborar más -y mejores- preguntas.

Considere estos cuatro tipos de preguntas:

  • Las preguntas clarificadoras nos ayudan a entender mejor lo que se ha dicho.
  • Las preguntas adyacentes son empleadas para explorar aspectos relacionados del problema que son ignorados en la conversación.
  • Las preguntas de embudo son usadas para ir más a fondo.
  • Las preguntas elevadoras presentan temas más amplios y destacan la película completa.

Ya que el hacer preguntas requiere una cierta cantidad de vulnerabilidad, las culturas corporativas deben cambiar para promover este comportamiento.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Art of Asking Questions

Proper questioning has become a lost art.

Think back to your time growing up and in school. Chances are you received the most recognition or reward when you got the correct answers. Later in life, that incentive continues. At work, we often reward those who answer questions, not those who ask them. Questioning conventional wisdom can even lead to being sidelined, isolated, or considered a threat.

Because expectations for decision-making have gone from “get it done soon” to “get it done now” to “it should have been done yesterday,” we tend to jump to conclusions instead of asking more questions. And the unfortunate side effect of not asking enough questions is poor decision-making. That’s why it’s imperative that we slow down and take the time to ask more – and better – questions. At best, we’ll arrive at better conclusions. At worst, we’ll avoid a lot of rework later on.

Aside from not speaking up enough, many professionals don’t think about how different types of questions can lead to different outcomes. You should steer a conversation by asking the right kinds of questions, based on the problem you’re trying to solve. In some cases, you’ll want to expand your view of the problem, rather than keeping it narrowly focused. In others, you may want to challenge basic assumptions or affirm your understanding in order to feel more confident in your conclusions.

Consider these four types of questions each aimed at achieving a different goal:

+ Clarifying questions help us better understand what has been said. In many conversations, people speak past one another. Asking clarifying questions can help uncover the real intent behind what is said. These help us understand each other better and lead us toward relevant follow-up questions. “Can you tell me more?” and “Why do you say so?” both fall into this category. People often don’t ask these questions because they tend to make assumptions and complete any missing parts themselves.

+ Adjoining questions are used to explore related aspects of the problem that are ignored in the conversation. Questions such as, “How would this concept apply in a different context?” or “What are the related uses of this technology?” fall into this category.

+ Funneling questions are used to dive deeper. We ask these to understand how an answer was derived, to challenge assumptions and to understand the root causes of problems. Examples include: “How did you do the analysis?” and “Why did you not include this step?” Funneling can naturally follow the design of an organization and its offerings, such as, “Can we take this analysis of outdoor products and drive it down to a certain brand of lawn furniture?”

+ Elevating questions raise broader issues and highlight the bigger picture. They help you zoom out. Being too immersed in an immediate problem makes it harder to see the overall context behind it. So you can ask, “Taking a step back, what are the larger issues?” or “Are we even addressing the right question?”

In today’s “always on” world, there’s a rush to answer. Ubiquitous access to data and volatile business demands are accelerating this sense of urgency. But we must slow down and understand each other better in order to avoid poor decisions and succeed in this environment. Because asking questions requires a certain amount of vulnerability, corporate cultures must shift to promote this behavior. Leaders should encourage people to ask more questions, based on the goals they’re trying to achieve, instead of having them rush to deliver answers.

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