Haga que la retroalimentación sea menos estresante

texto alt

¿Cómo recibir la retroalimentación con más efectividad? En este artículo le decimos la manera de lograrlo.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Mucho de mi trabajo como entrenador ejecutivo e instructor en la Graduate School of Business de Stanford consiste en ayudar a las personas a mejorar sus habilidades para brindar retroalimentación de forma más efectiva. Es una habilidad primordial, particularmente tanto para líderes en organizaciones planas, donde dar órdenes es, en general, contraproducente, como para cualquier persona que necesita gestionar hacia arriba o lateramente, influyendo en sus jefes o compañeros. Sin embargo, un reciente intercambio con un colega me hizo darme cuenta de que he estado dejando a un lado la otra mitad de la ecuación: cómo recibir la retroalimentación con más efectividad.

Primero, necesitamos reconocer que el recibir retroalimentación es en sí mismo una experiencia estresante. Esto es cierto incluso en las organizaciones amigables a la retroalimentación y es incluso peor en medios donde resulta poco frecuente o sorpresivo.

Como especie hemos desarrollado una “respuesta a la amenaza,” una cascada de eventos psicológicos, emocionales y cognitivos que ocurren cuando percibimos un conflicto. Típicamente nos referimos a este grupo de reacciones como una respuesta de pelear, huir, o quedarse quietos.

Recientes investigaciones en el ámbito de la neurociencia han demostrado que nuestros cerebros pueden responder a ciertas situaciones interpersonales del mismo modo en que reaccionamos a las amenazas literales a nuestra seguridad física. Los psicólogos se refieren a estas experiencias como “amenazas sociales.”

Cuando encontramos personas de un estatus más elevado, cuando experimentamos incertidumbre, cuando sentimos menos autonomía o libertad de elección, cuando nos sentimos menos conectados a aquellos alrededor y cuando creemos que algo es injusto, es más probable que experimentemos una amenaza social. ¡No es de sorprender que la retroalimentación pueda ser tan estresante!

Con este contexto en mente, he aquí las claves para recibirla de forma más efectiva.

1. Re encuadre la experiencia. En el contexto de una conversación sobre retroalimentación, usted debe recordarse a sí mismo lo siguiente:

  • Su percepción de que la retroalimentación es una amenaza está enraizada en dinámicas psicológicas y neurológicas claramente entendidas. El sentirse amenazado no implica automáticamente que se está enfrentando a una amenaza real.
  • La persona que le brinda la retroalimentación no está asumiendo necesariamente una posición de mayor estatus o aplicándolo sobre usted. En la mayoría de los casos sus intenciones son simplemente ayudarlo a mejorar –incluso si lo están haciendo de forma ineficiente.
  • Incluso si se siente obligado a participar en la conversación, usted está eligiendo responder a esa presión y usted tiene algo de capacidad para elegir como reaccionar.
  • Si siente que la retroalimentación es injusta, mantenga en mente que usted podría estar mal interpretando los motivos de la persona que se la brinda. Del mismo modo, ellos podrían haber hecho algunas suposiciones equivocadas sobre usted. Si este es el caso, trate de señalar sus verdaderas intenciones y resalte en qué difieren de lo que asumió quien da la retroalimentación.

2. Construya la relación: con el paso del tiempo, usted puede desarrollar relaciones más cercanas y construir confianza con las personas que tengan mayores probabilidades de retroalimentarlo. Esto le ayudará a sentirse más confortable.

3. Desarrolle una cultura rica en retroalimentación. Aunque hay mucho que podemos hacer individualmente y en nuestras relaciones de trabajo para mejorar la experiencia, el proceso de dar y recibir retroalimentación siempre estará fuertemente influenciado por la cultura organizacional que los rodea.

Debemos esforzarnos para crear una cultura en la que las conversaciones sobre retroalimentación sean menos estresantes para todos los miembros de la organización. Esto requiere, entre otros pasos, brindar y recibirla con mayor frecuencia, de modo que se convierta en un aspecto normal de la vida organizacional, haciendo que sea aceptable tanto el posponer las conversaciones de retroalimentación para un mejor momento, como el asegurar que los líderes hagan lo que dicen al ofrecer e invitar la retroalimentación directa de forma constante.

“Primero, necesitamos reconocer que el recibir retroalimentación es en sí mismo una experiencia estresante”.

El sentirse amenazado no implica automáticamente que se está enfrentando a una amenaza rea”.

El proceso de dar y recibir retroalimentación siempre estará fuertemente influenciado por la cultura organizacional que los rodea”.

Para recibir la retroalimentación con más efectividad, primero tenga en cuenta que el recibir retroalimentación es en sí mismo una experiencia estresante.

Las claves para recibirla de forma más efectiva son:

  1. Re encuadre la experiencia: En el contexto de una conversación sobre retroalimentación, recuerde que sentirse amenazado no es lo mismo que estarlo, que la persona que le retroalimenta quiere ayudarlo, que usted puede elegir cómo reaccionar y que en caso de que la retroalimentación sea injusta usted puede señalar sus intenciones y subrayar en qué difieren de la percepción de quien le retroalimenta.
  2. Construya la relación: con el paso del tiempo, usted puede desarrollar relaciones más cercanas y construir confianza con las personas que tengan mayores probabilidades de retroalimentarlo.
  3. Desarrolle una cultura rica en retroalimentación: Esfuércese por crear una cultura en la que las conversaciones sobre retroalimentación sean menos estresantes.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Make Feedback Be Less Stressful

Much of my work as an executive coach and an instructor at Stanford’s Graduate School of Business involves helping people improve their abilities to deliver feedback more effectively. It’s a critical skill, particularly for both leaders in flat organizations where giving orders is generally counterproductive and for anyone who needs to manage up or across by influencing their bosses or peers.

But a recent exchange with a colleague made me realize that I’ve been neglecting the other half of this equation: How to receive feedback more effectively.

First, we need to recognize that receiving feedback is inherently a stressful experience. This is true even in feedback-friendly organizations, and it’s even worse in environments where feedback is infrequent and surprising.

As a species, we have developed a “threat response,” a cascade of physiological, emotional and cognitive events that occur when we perceive a conflict. We typically refer to this set of reactions as a fight, flight, or freeze response. Recent neuroscience research has shown that our brains and bodies can respond to certain interpersonal situations the same way we react to literal threats to our physical safety. Psychologists refer to these experiences as “social threats.”

When we encounter people of higher status, when we experience uncertainty, when we feel less autonomy or freedom of choice, when we feel less connected to those around us and when we believe that something is unfair we are more likely to experience a social threat. It’s no wonder that feedback can be so stressful!

With this context in mind, here are the keys to receiving feedback more effectively.

1. Reframe the experience. In the context of a feedback conversation, you should remind yourself of the following:

+ Your perception that feedback is threatening is rooted in clearly understood neurological and psychological dynamics. The feeling of being threatened doesn’t automatically imply that you are facing a literal threat.

+ The person providing you with feedback isn’t necessarily assuming a position of higher status or lording their status over you. In most cases their intentions are simply to help you improve – even if they’re doing so ineffectively.

+ Even if you feel obligated to participate in the conversation, you are making the choice to respond to that pressure, and you do have some agency.

+ If you feel as if the feedback is unfair, keep in mind that you may be misunderstanding the feedback giver’s motives. And they may have made some wrong assumptions about you as well. If this is the case, try stating your true intentions and point out how they differ from what the feedback giver has assumed.

2. Build the relationship: Over time, you can develop closer relationships and build trust with the people who are likely to give you feedback. This will help you feel more comfortable.

3. Develop a feedback-rich culture: While there’s much we can do individually and in our working relationships to improve the experience, the process of giving and receiving feedback will always be heavily influenced by the surrounding organizational culture. We should strive to create a culture in which feedback conversations are less stressful for all members of the organization. Among other steps, this involves giving and receiving feedback more frequently so that it becomes a normal aspect of organizational life, making it OK to both postpone feedback conversations until a better time and ensuring that senior leaders walk the talk by offering and inviting direct feedback on a regular basis.

(Ed Batista is an executive coach and an instructor at the Stanford Graduate School of Business.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

Comments are closed.