Por qué a las superestrellas se les dificulta formar lazos

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Cuando alguien elige el camino del alto desempeño, se separa de sus compañeros. Ya no es realmente uno del grupo. Aquí le explicamos algunas causas y cómo contrarrestarlo.

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¿Cómo se calcula?

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Desde el momento en que usted comienza cada día laboral, está sujeto a dos impulsos humanos básicos: el de sobresalir y el de amoldarse.

Si las personas en su entorno inmediato tienen un desempeño sorprendente, usted podría ser capaz de seguir ambos a la vez: al actuar con excelencia, cumple con la norma de sus espectaculares compañeros. Sin embargo, esto es muy poco común. Estoy bastante seguro de que en la mayoría de los ambientes laborales, tan pronto como usted destaca, deja de amoldarse. Si elige el camino del alto desempeño, se separa de sus compañeros. Ya no es realmente uno del grupo.

Estaba pensando en esto mientras leía una investigación sobre los efectos psicológicos y sociales, no de tener un alto desempeño, sino de experimentar un evento extraordinario, porque las dos situaciones tienen algunas cosas en común. Cuando algo emocionante e inusual nos sucede, incluso si es aleatorio, hemos destacado, de algún modo. Somos especiales. Ya no nos ajustamos al molde.

La investigación, de Gus Cooney y Daniel T. Gilbert, de Harvard y Timothy D. Wilson, de la University of Virginia, muestra que después de que pasamos por una experiencia extraordinaria, asumimos que realmente disfrutaremos contar la historia, pero, cuando lo intentamos, solemos no sentirnos tan bien al respecto. Nos sentimos separados. Percibimos que el grupo resiente nuestra extraordinaria aventura.

Jaclyn M. Jensen, profesora asistente en el Richard H. Driehaus College of Business de la DePaul University, ha puesto una visión diferente sobre lo que nos divide de nuestros compañeros de trabajo y por qué. Junto con Pankaj C. Patel, de la Ball State University y Jana L. Raver, de la Queen’s University en Canada, Jensen estudió una gran oficina de campo en el medio oeste de una firma estadounidense de servicios financieros, utilizando encuestas para descubrir qué estaba sucediendo entre los compañeros de trabajo –en las salas de trabajo, durante las reuniones del equipo, en el comedor y en el correo electrónico.

Los investigadores encontraron que, incluso en un lugar de trabajo universitario y con buena educación, no solo se es percibido de forma diferente cuando alguien tiene un alto desempeño, sino que algunas veces es victimizado. En su mayoría, la victimización era sutil. La gente lo evitaba o le retenía recursos. O agendaban reuniones importantes justo cuando estaba fuera de la ciudad.

Probablemente no es necesario decir que no hay una lógica racional para la victimización de las personas de alto desempeño. Después de todo, si usted tiene un alto desempeño, por definición tiene un gran impacto en la organización y ayuda a que todo el equipo de trabajo brille.

Aun así ¿Qué es racional acerca del comportamiento humano? Como me señaló Jensen, los seres humanos tenemos una pronunciada tendencia a castigar a aquellos que violan las normas no escritas. Los trabajadores promedio se preocupan de que se les esté haciendo ver mal. Si ellos pueden bajarlo un poco, pueden aliviar sus sentimientos negativos, al recordarle cual es el nivel “aceptable” de desempeño. Pero algunos triunfadores evitan lo peor de la victimización. Estos son a los que Jensen y sus colegas llaman personas “benevolentes” de alto desempeño. Ellos son conscientes de lo que es justo para otras personas, ponen las necesidades de otros antes que las propias. Son cooperativos e incluso altruistas a veces.

OK, no hay grandes noticias aquí. Sin embargo, la realidad es que los trabajadores de alto desempeño suelen caer en lo que Jensen llamaría “falta de benevolencia” sin siquiera darse cuenta de ello. Comienzan a sentirse con derecho a la autoridad ganada con arduo trabajo. Algunas veces pisan o manipulan a otros, diciéndose a sí mismos que todo es justo en la búsqueda del bien mayor. Pronto están poniendo constantemente sus propias necesidades en primer lugar.

Así que, si usted es una persona de alto desempeño que está siendo excluida o le están haciendo el vacío, quizá no es tanto su excelencia a la que sus compañeros reaccionan, sino a su desagradable falta de benevolencia. Si este es el caso, usted sabe qué hacer. La investigación de Jensen muestra que ser considerado y cooperativo realmente funciona para diluir el impulso de sus colegas por derribarlo.

“En la mayoría de los ambientes laborales, tan pronto como usted destaque, dejará de amoldarse. Ya no será realmente uno del grupo”.

Las personas “benevolentes” de alto desempeño son conscientes de lo que es justo para otras personas y ponen las necesidades de otros antes que las propias”.

“Ser considerado y cooperativo realmente funciona para diluir el impulso de sus colegas por derribarlo”.

Si elige el camino del alto desempeño, se separa de sus compañeros. Ya no es realmente uno del grupo.

Cuando alguien tiene un alto desempeño, muchas veces es victimizado. En su mayoría, la victimización es sutil. La gente lo evita o le retiene recursos. O se agendan reuniones importantes justo cuando esta fuera de la ciudad.

Los seres humanos tenemos una pronunciada tendencia a castigar a aquellos que violan las normas no escritas. Los trabajadores promedio se preocupan de que se les esté haciendo ver mal. Si ellos pueden bajarlo un poco, pueden aliviar sus sentimientos negativos, al recordarle cual es el nivel “aceptable” de desempeño.

Pero algunos triunfadores evitan lo peor de la victimización al ser “benevolentes” de alto desempeño. Sin embargo, los trabajadores de alto desempeño suelen caer en la “falta de benevolencia” sin siquiera darse cuenta de ello. Comienzan a sentirse con derecho a la autoridad ganada con arduo trabajo.

Si este es el caso, recuerde lo que la investigación de Jensen muestra: Ser considerado y cooperativo realmente funciona para diluir el impulso de sus colegas por derribarlo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Superstars Struggle to Bond

From the moment you start each workday, you’re subject to two basic human impulses: to excel and to conform.

If people in your immediate environment are amazing performers, you might be able to do both at once: By excelling, you fit the norm of your spectacular co-workers. But that’s rare. I’m pretty sure that in most work environments, as soon as you excel, you stop conforming. If you choose a high-performance path, you separate yourself from your co-workers. You’re not quite one of the bunch anymore.

I was thinking about this while reading research on the psychological and social effects not of being a high performer but of experiencing an extraordinary event, because the two situations share a few things in common. When something exciting and unusual happens to us, even if it’s random, we’ve excelled, in a way. We’re special. We no longer conform.

The research, by Gus Cooney and Daniel T. Gilbert of Harvard and Timothy D. Wilson of the University of Virginia, shows that after we go through an extraordinary experience, we assume that we’ll really enjoy telling the tale. But when we try, we often don’t feel so good about it. We feel separate. We sense that the group resents our excellent adventure.

Jaclyn M. Jensen, an assistant professor in the Richard H. Driehaus College of Business at DePaul University, has put a different lens on what divides us from our co-workers and why. Along with Pankaj C. Patel of Ball State University and Jana L. Raver of Queen’s University in Canada, Jensen studied a large Midwestern field office of a U.S. financial services firm, using surveys to find out what was going on among co-workers – in the workrooms, during team meetings, in the lunchroom and on email.

The researchers found that even in a collegial, well-behaved workplace, not only are you perceived as different if you’re a high performer, you’re also sometimes victimized. Mostly, the victimization was subtle. People avoid you or withhold resources. Or they schedule important meetings when you happen to be out of town.

It probably goes without saying that there’s no rational logic to the victimization of high performers. After all, if you’re a high performer, by definition you have an outsized impact on the organization, and you help make the workgroup shine.

Still, what’s rational about human behavior? As Jensen pointed out to me, human beings have a pronounced tendency to punish those who violate unspoken norms. Average performers worry that you’re making them look bad. If they can bring you down a notch, they can alleviate their negative feelings by reminding you what an “acceptable” level of performance looks like.

But certain achievers are spared the worst of the victimization. These are what Jensen and her colleagues call “benevolent” high performers. Benevolent high performers are sensitive to what’s fair for other people; they put others’ needs ahead of their own. They’re cooperative, even altruistic at times.

OK, no great news there. But the reality is that high performers too often slip into what Jensen would call “nonbenevolence” without even realizing it. They start to feel entitled to their hard-won authority. Sometimes they step on or manipulate others, telling themselves that all’s fair in pursuit of the greater good. Pretty soon they’re consistently putting their own needs first.

So if you’re a high performer who’s being excluded or cold-shouldered, maybe it’s not so much your excellence that your coworkers are reacting to but your creeping nonbenevolence.

If that’s the case, you know what to do. Jensen’s research shows that practicing thoughtfulness and cooperativeness really does work to defuse your colleagues’ impulse to take you down.

(Andrew O’Connell, an editor with the Harvard Business Review Group, is the author of “Stats and Curiosities from Harvard Business Review.”)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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