Recuperándose de un fracaso

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Ante un fracaso dentro de la organización, es vital salir adelante en conjunto con el equipo que dirige.
Aquí le presentamos algunas ideas que serán de gran ayuda.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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A nadie le gusta fallar. Aunque todos conocemos la importancia de aprender de los errores, tanto los individuos como los equipos pueden batallar para recuperarse de grandes errores. Ya sea que se trate de un proyecto que no cumplió sus objetivos, o una importante fecha límite que no cumplieron, ¿qué puede hacer usted para ayudar a sus empleados a recuperarse?

Suele ser más difícil ayudar a un equipo a superar el fracaso que ayudar a una persona. “La gente llega a los proyectos con diferentes expectativas, perspectivas, niveles de inversión y diferentes cosas en juego,” explica Susan David, fundadora del Harvard/McLean Institute of Coaching.

“Algunas personas pueden ser muy resistentes y otras podrían sentirse más lastimadas,” dice Ben Dattner, un psicólogo organizacional y autor de “The Blame Game.” “Todas las cosas en las que caen los individuos – mala atribución y racionalización – suceden en un equipo y añaden una complejidad exponencial al proceso.”

No importa si una persona en su equipo tiene la culpa o si todos tienen algo de responsabilidad, es su trabajo como gerente ayudar a que todo el grupo lo supere. He aquí cómo hacerlo:

+ Primero, tome el control de sus propias emociones. Haga cualquier cosa que necesite para superar la decepción, de modo que usted esté listo para ayudar a su equipo a lidiar con la de ellos. No trate de fingirlo, necesita estar genuinamente en control de sus sentimientos o su equipo lo notará.

+ Deles espacio. Está bien dejar que todos digieran el fracaso durante algún tiempo.

+ Sea claro acerca de qué salió mal. Evite frases como “veamos el lado positivo,” “tenemos suerte de que pasó así,” o “se cometió un error.” En lugar de ello, sea claro: “No cumplimos con la fecha límite porque no tomamos en cuenta qué tanto tiempo nos tomaría cada tarea.”

+ Pero no apunte con el índice. Si la culpa realmente es de una persona o de unos pocos, hable con esos individuos en privado y enfóquese en sus acciones, no en su persona. Dattner sugiere que usted diga algo como esto: “Este es el error que cometiste. No significa que eres una mala persona, pero necesitamos entender por qué, de modo que no suceda otra vez y podamos superarlo.”

+ Cambie el ánimo. En algún punto también es importante pasar del análisis del fracaso al dialogo acerca de lo que sigue a continuación. Después de un día o dos, empuje a su equipo hacia un pensamiento más estratégico y de mente abierta y discuta cómo evitarán errores similares en el futuro. Convoque a una reunión y asegúrese de que el tono es positivo y energético.

+ Cuente una historia. Usted puede ayudar a que todos comiencen a ver la experiencia como una de la cual aprender, al contarles acerca de algún error que usted cometió en el pasado. “Puede ser muy poderoso cuando un líder comparte con autenticidad un momento en el que tuvieron un fracaso que se convirtió en un escalón para su carrera,” dice David.

+ Aliente la colaboración. Después, tenga una conversación acerca de las lecciones aprendidas en esta experiencia. No sermonee, discuta. David recomienda dividir al equipo en dos grupos: una mitad piensa qué podría salir mal en futuros proyectos, mientras que la otra mitad se enfoca en lo positivo –lo que el equipo puede cambiar al ir hacia adelante. Es importante “enfocarse más en las soluciones que en los problemas, más en el futuro que en el pasado,” dice Dattner.

“Tanto los individuos como los equipos pueden batallar para recuperarse de grandes errores”.

“No importa quién o quiénes son responsables. Es su trabajo como gerente ayudar a que todo el grupo lo supere”.

“Es importante enfocarse más en las soluciones que en los problemas, más en el futuro que en el pasado”.

A nadie le gusta fallar. Y tanto los individuos como los equipos pueden batallar para recuperarse de grandes errores.

Suele ser más difícil ayudar a un equipo a superar el fracaso que ayudar a una persona. Algunas personas pueden ser muy resistentes y otras podrían sentirse más lastimadas.

No importa si una persona en su equipo tiene la culpa o si todos tienen algo de responsabilidad, es su trabajo como gerente ayudar a que todo el grupo lo supere.

He aquí cómo hacerlo:

  • Tome realmente el control de sus propias emociones.
  • Deles espacio.
  • Sea claro acerca de qué salió mal.
  • No apunte con el índice. Enfóquese en las acciones, no en la persona.
  • Cambie el ánimo: Después de un día o dos, empuje a su equipo hacia un pensamiento más estratégico.
  • Cuente una historia: Puede ser muy poderoso cuando un líder comparte con autenticidad un momento en el que tuvo un fracaso que se convirtió en un escalón para su carrera.
  • Aliente la colaboración: Enfocarse más en las soluciones que en los problemas, más en el futuro que en el pasado.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Bouncing Back from Failure

No one likes to fail. And while we all know the importance of learning from mistakes, both individuals and teams can struggle to bounce back from big blunders. Whether it was a project that didn’t meet its targets or an important deadline that you all missed, what can you do to help your employees recover?

It’s often harder to lead a team past a failure than it is to help one person. “People are coming into projects with different expectations, perspectives, levels of investment and different things at stake,” explains Susan David, a founder of the Harvard/McLean Institute of Coaching.

“Some people may be very resilient, and others might feel more bruised,” says Ben Dattner, an organizational psychologist and author of “The Blame Game.” “All the things that individuals fall prey to – misattribution and rationalization – are compounded on a team and add exponential complexity to the process.”

It doesn’t matter whether one person on your team is at fault or if everyone bears some of the responsibility, it’s your job as the manager to help the entire group move on. Here’s how:

+ First, take control of your own emotions. Do whatever you need to move on from the disappointment so that you’re ready to help your team deal with theirs. And don’t try to fake it. You need to be genuinely in control of your feelings or your team will see through you.

+ Give them space. It’s okay to let everyone wallow in disappointment for a little while.

+ Be clear about what went wrong. Avoid phrases like “let’s look on the bright side,” “we’re lucky it happened this way,” or “a mistake was made.” Instead, be clear: “We missed the deadline because we didn’t take into account how long each task would take.”

+ But don’t point fingers. If the fault really does lie with one person or a few people, then talk to those individuals in private and focus on their actions, not character. Dattner suggests you say something like: “Here’s the mistake you made. It doesn’t mean that you’re a bad person, but we need to understand why so it doesn’t happen again and we can move on.”

+ Shift the mood. At some point, it’s also important to move on from analyzing the failure to talking about what comes next. After a day or two, push your team to more strategic, open-minded thinking and discuss how you will avoid similar mistakes in the future. Call a meeting and make sure that the tone is positive and energized.

+ Tell a story. You can help everyone begin to see the experience as a learning one by telling them about a mistake you’ve made in the past. “It can be very powerful when a leader authentically shares a time when they have a crucible-type failure that became a stepping stone in their career,” says David.

+ Encourage collaboration. Then have a conversation about the lessons learned from this experience. Don’t lecture; discuss. David recommends dividing the team up into two groups: one half thinks through what could go wrong in future projects while the other half focuses on the positive – what the team can change going forward. It’s important to “focus more on solutions than problems, more on the future than the past,” says Dattner.

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