Un poco de competencia podría mejorar sus funciones corporativas

Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción respecto a sus funciones corporativas en general. Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las funciones corporativas. La competencia es el gran entrenador de las empresas.

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Creo que todos podemos estar de acuerdo en que las funciones corporativas tienden a ser un punto de frustración para casi todos los empleados -excepto, por supuesto, aquellos que llevan a cabo la función de la cual se deriva la frustración. Si alguna vez ha pensado “¿acaso los del jurídico no entienden que vamos a perder este contrato si no lo firman pronto?” o, “¿por qué la respuesta de recursos humanos es siempre ‘nuestras reglas no lo permiten’?” no es el único.

Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo 30%) respecto a sus funciones corporativas en general.

Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las funciones corporativas. La mayoría de las veces son proveedores de servicios a quienes se les brinda un monopolio absoluto. Es decir, en la mayoría de las corporaciones, una unidad de negocio que tiene un problema legal no puede simplemente llamar por teléfono a su despacho favorito. Tiene que hablar al jurídico de la corporación, y el jurídico de la corporación tiene el derecho de atender a la unidad de negocio en cuestión. El jurídico corporativo podría contratar consejeros externos para ayudar, pero ellos dirigen la relación.

Por lo tanto, de un paso atrás, y pregunte: ¿En qué parte del mundo ha funcionado bien para los consumidores cautivos el tener un monopolio de servicio? ¡Creo que la de respuesta definitiva es en ningún lugar!

El resultado en virtualmente todos los casos ha sido costos cada vez más altos y cada vez peor servicio. Es producto de la estructura fundamental del monopolio de servicio.

La competencia es el gran entrenador de las empresas. Cuando un cliente elige un proveedor distinto, ello brinda una importante señal de lo que es necesario mejorar para recuperar al consumidor.

Por lo tanto, mi creencia es que la única forma de tener funciones corporativas efectivas y eficientes es quitándoles el monopolio de servicio. Esto ha sucedido con la tecnología y la información corporativa. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se frustraron tanto con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información, que subcontrataron la función entera. Los resultados fueron tan espectaculares que alentaron el crecimiento de la subcontratación de tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación de muchas otras funciones corporativas: partes del jurídico, recursos humanos servicios a los empleados, etc.

Sin embargo, también hay un enfoque más sutil, que más compañías deberían realizar. Se trata de abrir sólo un poco la puerta a la competencia. Hay un mundo de diferencia en el comportamiento bajo un monopolio de servicio y el comportamiento cuando las unidades de negocio pueden solicitar permiso para usar un servicio externo si no están satisfechas con el monopolio. Perder asuntos ocasionalmente brinda el entrenamiento del que las funciones corporativas carecen cuando tienen un monopolio invulnerable.

No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la puerta es el primer paso hacia una solución al extendido problema de las funciones corporativas.

“Se trata de abrir sólo un poco la puerta a la competencia”.

“Hay un mundo de diferencia en el comportamiento bajo un monopolio de servicio y el comportamiento cuando las unidades de negocio pueden solicitar permiso para usar un servicio externo si no están satisfechas con el monopolio”.

“Perder asuntos ocasionalmente brinda el entrenamiento del que las funciones corporativas carecen cuando tienen un monopolio invulnerable”.

Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo 30%) respecto a sus funciones corporativas en general. Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las funciones corporativas.

La competencia es el gran entrenador de las empresas. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se frustraron tanto con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información, que subcontrataron la función entera. Los resultados fueron tan espectaculares que alentaron el crecimiento de la subcontratación de tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación de muchas otras funciones corporativas: partes del jurídico, recursos humanos servicios a los empleados, etc.

No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la puerta es el primer paso hacia una solución al extendido problema de las funciones corporativas.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

A Little Competition Could Improve Your Corporate Functions

I think we can all agree that corporate functions tend to be a locus of frustration for pretty much all employees — except, of course, the ones from the function that is the object of the frustration in question. If you have ever thought to yourself, “Doesn’t legal understand that we are going to lose this deal if they don’t sign off soon?” or, “Why is HR’s answer always ‘Our rules don’t allow that?’” you are not alone.

Recent McKinsey research showed that senior executives have a low level of satisfaction (an average of only 30%) in their corporate functions across the board.

Perhaps it’s time to think about the fundamental structure of corporate functions. Overwhelmingly, they are service providers who are conferred an absolute monopoly right to serve. That is to say, in most corporations, a business unit that has a legal problem can’t just phone up their favorite law firm. They have to call corporate legal, and corporate legal has the right to serve the business unit in question. Corporate legal may hire outside counsel to help, but they manage the relationship.

Step back, then, and ask the question: Where in the world has conferring a monopoly right to serve worked out well for the captive customers over time? I think the definitive answer is nowhere!

The result in virtually all cases has been increasingly high costs and increasingly bad service. It is a product of the fundamental structure of the monopoly right to serve.

Competition is business’s great trainer. When a customer chooses an alternative provider, that provides an important signal of how the monopolist needs to get better to get that customer back.

Hence, my belief is that the only way to have efficient, effective corporate functions is to take away their monopoly right to serve. This has happened with corporate information and technology. CEOs became so frustrated with increasing costs without commensurate improved performance in IT that they outsourced the entire function. The results were so spectacular that it spurred the growth of IT outsourcing into a gigantic global business. And that served as a model for the outsourcing of lots of other corporate functions — parts of legal, human resources, employee services, etc.

There is also, however, a subtler approach that more companies should pursue. That is to open the door to competition just a crack. There is a world of difference between behavior under the monopoly right to serve and behavior when business units can request permission to use an outside service if they are unsatisfied with the monopolist. Losing business every once in a while provides the training that the corporate functions miss when they own an ironclad monopoly right to serve.

It doesn’t have to happen often. But that crack in the door is the first step toward a solution to the pervasive problem in corporate functions.

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