Busque nuevas ideas en las cosas raras y curiosas que hace la gente con su producto

Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos innovadores exitosos, es que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.

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Hace 25 años, Steve Hughes, ahora el CEO de Sunrise Strategic Partners, estaba caminando en una fábrica de jugo de naranja cuando tuvo la epifanía que convirtió en un negocio de $500 millones de dólares.

Hughes acababa de convertirse en presidente ejecutivo de Tropicana, y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de aprender acerca del negocio. Estaba en una planta y notó a algunos de los trabajadores que estaban en receso. Se encontraban cerca de una línea de producción que separaba la pulpa del jugo de naranja. Se dio cuenta de que estaban tomando el exceso de pulpa -normalmente un producto de desperdicio- y poniéndolo de regreso en un lote especial de jugo para su consumo personal. “Esto es interesante,” se dijo Hughes a sí mismo, con su curiosidad despertada.

Algunos directivos habrían seguido avanzando. En lugar de ello, Hughes se detuvo y les preguntó por qué estaban creando esa versión de jugo de naranja con exceso de pulpa. “Lo hace sentirse como si estuviera recién exprimido,” le explicaron los trabajadores. Hughes probó un poco y coincidió con ellos. Poco después, Hughes encabezó el lanzamiento de Tropicana Grovestand, una nueva bebida con pulpa extra y el lema, “El sabor del jugo de naranja recién exprimido.” En su primer año, Grovestand alcanzó $200 millones de dólares en ingresos. Después de cuatro años, era una marca de $500 millones de dólares.

Grovestand no fue la única innovación de Hughes. Desde entonces, ha elevado dramáticamente las ventas en marcas de comida y bebida como Healthy Choice y Silk, fabricante de leche de almendra y otras bebidas basadas en plantas. Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de Hughes es que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, Hughes tiene más probabilidades de reaccionar con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.

Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero importante. En su base, la reacción “eso es interesante” es de curiosidad. Las personas curiosas aprenden más que quienes no lo son.

Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras personas, impulsada por la humildad. Las personas que observan el mundo a través de un lente de “eso es interesante” no están tratando de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han visto antes. En lugar de registrar instantáneamente el comportamiento inusual como una aberración, los líderes “eso es interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.

“Eso es raro” es muy diferente. Este punto de vista crea distancia y repele a las personas, en lugar de crear intimidad y empatía. “Eso es raro” encuadra los nuevos comportamientos en términos negativos y críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje, y ocasiona que los líderes pierdan oportunidades.

Menospreciamos las diferencias en parte porque es naturaleza humana descartar las cosas que son diferentes de nosotros. La curiosidad puede crear complejidad, y el hacer preguntas puede dar al traste con lo que hemos trabajado duro por mantener fácil y familiar.

Necesitamos aprender a reconocer las variantes como una oportunidad. Recuérdese a usted mismo y a su equipo que si pueden entrenarse para reaccionar con un “eso es interesante” en lugar de “eso es raro”, podrían descubrir algunas ideas muy redituables.

“Hughes tiene más probabilidades de reaccionar con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro comportamiento”.

“Eso es raro” encuadra los nuevos comportamientos en términos negativos y críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje, y ocasiona que los líderes pierdan oportunidades”.

“Recuérdese a usted mismo y a su equipo que si pueden entrenarse para reaccionar con un “eso es interesante” en lugar de “eso es raro”, podrían descubrir algunas ideas muy redituables”.

Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos innovadores exitosos, es que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.

Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero importante. En su base, la reacción “eso es interesante” es de curiosidad. Las personas curiosas aprenden más que quienes no lo son.

Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras personas, impulsada por la humildad. Las personas que observan el mundo a través de un lente de “eso es interesante” no están tratando de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han visto antes. En lugar de registrar instantáneamente el comportamiento inusual como una aberración, los líderes “eso es interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Searching for New Ideas in the Curious Things Your Customers Do

Twenty-five years ago Steve Hughes, now the CEO of Sunrise Strategic Partners, was walking through an orange juice plant when he had an epiphany that turned into a $500 million business.

Hughes had just become the executive vice president of Tropicana, and he was touring facilities to try to learn about the business. He was in a plant and noticed some of the workers on a break. They were near a manufacturing line that separated the pulp from the orange juice. He noticed they were taking the excess pulp — normally a waste product — and putting it back into a special batch of juice for their personal consumption. “That’s interesting,” Hughes said to himself, his curiosity piqued.

Some managers would have kept moving. Instead, Hughes stopped and asked them why they were creating this overly pulpy version of orange juice. “It makes it taste like it was fresh squeezed,” the workers told him. Hughes tasted some, and he agreed. Shortly thereafter, Hughes led the launch of Tropicana Grovestand, a new extra-pulpy beverage with the tagline, “The taste of fresh-squeezed orange juice.” In its first year, Grovestand achieved $200 million in revenues. After four years, it was a $500 million brand.

Grovestand wasn’t Hughes’s only innovation. Since then, he’s grown sales dramatically at food-and-beverage brands like Healthy Choice and Silk, maker of almond milk and other plant-based beverages. One of the distinctive qualities of Hughes’s management style is where others might see a strange behavior and dismisses it as “weird,” Hughes is more likely to react with curiosity and an instant willingness to learn more from bizarre behavior.

This difference between “That’s weird” and “That’s interesting” is subtle but important. At the core, the reaction “That’s interesting” is one of curiosity. Curious people learn more than others who are not.

Underlying curiosity is respect and empathy for other people, one driven by humility. People who observe the world through a “That’s interesting” lens aren’t intending to mock or poke fun at behavior they’ve never seen before. Instead of instantly registering unusual behavior as aberrant, “That’s interesting” leaders assume this is an opportunity to learn.

“That’s weird” is very different. This point of view creates distance and repels people, instead of creating intimacy and empathy. “That’s weird” frames novel behaviors in negative and judgmental terms. It’s an attitude that inhibits learning, and it causes leaders to miss out on opportunities.

We undervalue variance in part because it is human nature to dismiss things that are different from us. Curiosity can create complexity, and asking questions could upend what we’ve worked hard to keep easy and familiar.

We need to learn to recognize variance as an opportunity. Remind yourself and your team that if you can train yourself to react with “That’s interesting” instead of “That’s weird,” you may spot some very profitable ideas.

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