¿Alguien más puede alcanzar a las 18 compañías de tecnología que están en China y el oeste de EUA?

El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de dos centros de gravedad: La costa oeste de los Estados Unidos y la costa este de China. Estas costas doradas son el hogar de 18 de las mayores 20 compañías de internet.

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El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de dos centros de gravedad: La costa oeste de los Estados Unidos y la costa este de China. Estas costas doradas son el hogar de 18 de las mayores 20 compañías de internet, en cuanto a su capitalización de mercado. Sin embargo, conforme la revolución digital continúa encendiendo disrupciones a lo largo de otras industrias –y otras naciones consideran su propia participación en el juego- ¿se mantendrán estos dos centros de gravedad?

Una concentración de riqueza, valor y poder

Las compañías en los Estados Unidos y en China han sido capaces de tomar ventaja de grandes mercados domésticos para escalar y rodearse de ecosistemas ricos en empresas emergentes, proveedores, complementos y consumidores. Por ende, las compañías en las costas doradas de los Estados Unidos y China han esencialmente ganado las arenas de las búsquedas en línea, redes sociales y comercio electrónico.

La competencia ahora se está moviendo hacia industrias más tradicionales, como el transporte y el hospedaje. La reestructura de Google como Alphabet es una señal de su entrada a diversos mercados verticales novedosos, incluyendo vehículos sin chofer, hogares inteligentes y la salud. Alibaba, el líder chino del comercio electrónico, maneja el money market fund más grande del mundo y ahora juega un importante rol en servicios financieros y de pago en línea. La adquisición de Whole Foods Market por parte de Amazon.com es quizá la más pura expresión de la mezcla de los mundos digitales y físicos de las ventas al menudeo.

Los así llamados unicornios tecnológicos, compañías privadas en dicho sector cuyo valor supera los $1 mil millones de dólares, están jugando el mismo juego. De acuerdo con CB Insights, estas compañías están activas en más de 20 industrias. De hecho, el valor medio de los unicornios en los servicios financieros, como Lufax y Stripe, es mayor que el valor medio de los unicornios en el internet de consumo.

De las 274 compañías fundadas del 2003 en adelante que han alcanzado el estatus de unicornios, la mitad están en los Estados Unidos y casi dos terceras partes de los 148 unicornios estadounidenses tienen su base en California. China tiene más del doble de unicornios que Europa (69 vs 33), y las empresas chinas tienen valoraciones promedio mucho más elevadas. Más aun, Silicon Valley muchas veces ha absorbido las prometedoras empresas digitales que Europa había producido –Skype y el pionero de inteligencia artificial, DeepMind, por ejemplo. De hecho, entre 2011 y 2017, las empresas GAFAM (Google/Alphabet, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) adquirieron más de 65 compañías europeas de vanguardia tecnológica.

La concentración de la actividad digital en un puñado de compañías en estas dos regiones ha tenido enormes efectos secundarios en la riqueza, el valor y el poder. La mayoría de los empleados de estas empresas están ubicados en sus países de origen: 75% en el caso de Google o Facebook, y más de 95% en el caso de Baidu, Alibaba y Tencent, las tres grandes compañías chinas en línea. Estos empleados están bien pagados tanto en términos de salario como de opciones accionarias, y tienen probabilidades mucho mayores de brincar a otro gigante digital o a una empresa emergente cercana que a una compañía que esté fuera de la región. La riqueza también tiende a quedarse en la región, pues los inversionistas externos tienden a ser locales.

¿Las compañías digitales de otros países encontrarán formas de escalar y entrar en la cima? ¿o las compañías chinas y americanas enfrentarán un futuro de represalias proteccionistas? Mucho depende de las respuestas a tres grandes preguntas.

¿Los gobiernos construirán muros digitales?

Muchos países creen que tienen un interés legítimo para recibir ingresos de impuestos provenientes de los negocios que realizan los gigantes digitales dentro de sus fronteras. Sin embargo, estos pasos pueden cruzar rápidamente hacia el proteccionismo. El Information Technology Industry Council ha identificado al menos 22 leyes de 13 países europeos que regulan la localización de datos. Aunque dichas medidas suelen aprobarse en nombre de la privacidad y la seguridad, también pueden crear fronteras digitales que inhiban la actividad económica.

¿Otras naciones desarrollaran campeones locales y núcleos de innovación?

Muchos han tratado de desarrollar nodos substanciales de innovación, pero pocos lo han logrado. Quizá la excepción más notable es el éxito de Yozma (“Iniciativa” en hebreo) en Israel, como un fondo de capital de inversión de $100 millones de dólares que inicialmente era propiedad del estado, pero ahora es dirigido en forma privada.

AnnaLee Saxenian, Michael Porter y otros han identificado una mezcla de ingredientes –como grandes escuelas, inversionistas, solidas reservas de talento, movilidad laboral y un motivo- que alientan a los emprendedores a reunirse y tomar riesgos. Los gobiernos que aspiran a ello deberían reforzar los enfoques que alientan este emprendedurismo y la propiedad local. Por ejemplo, los gobiernos pueden facilitar que las compañías elijan mantenerse independientes en lugar de ser adquiridas. Estas políticas pueden ayudar a crear gigantes digitales locales, como Spotify en Europa.

Los gobiernos también pueden trabajar con el sector privado para reducir las fuerzas de “e-fricción” que impiden a los países desarrollar solidas economías digitales. Las medidas para reducir la fricción incluyen trabajadores cualificados, sistemas de pago en línea, seguridad de la información y un acceso a internet mejorado. Por supuesto, en ausencia de los cambios apropiados de política, un empuje para reducir la e-fricción puede solidificar el dominio de los gigantes digitales de los Estados Unidos en estos países.

¿Los gigantes digitales de china se expandirán en el extranjero?

Los gigantes digitales en China tienen la escala, la pericia y la aspiración de expandirse internacionalmente, pero en términos generales no lo han hecho. Con solo un 56% de penetración de internet en China en 2017, todavía hay espacio para el crecimiento doméstico, pero estas empresas también pueden crecer saliendo al extranjero.

Algunos gigantes digitales chinos han comenzado a cambiar su énfasis demográfico. Muchas veces se han asociado con negocios locales, integrando su propia tecnología con el conocimiento de sus socios respecto al mercado local. Una colaboración en India encarna este enfoque: La inversión de Alibaba en Paytim. La sociedad con Alibaba ayudó a Paytim a convertirse en la tercera plataforma global de pagos móviles más grande del mundo en menos de dos años.

Al asociarse con compañías en otros mercados, los gigantes chinos pueden ayudar a equilibrar el entorno competitivo global dominado por los gigantes estadounidenses. Esta clase de alianza podría ser especialmente poderosa si la Unión Europea y otras organizaciones económicas regionales trabajan con sus contrapartes en China para facilitar su acceso al mercado chino y a su ecosistema de innovación digital. Sin embargo, China tiene mucho por avanzar antes de que pueda jugar este rol.

El mapa actual del poder digital se asemeja a la segunda revolución industrial antes de la Primera Guerra Mundial, aunque los actores han cambiado de roles. Ahora, los Estados Unidos están ejerciendo el poder global en lugar de las superpotencias europeas; la China digital, un retador en ascenso enfocado principalmente en su mercado doméstico, juega el rol de los Estados Unidos; y Europa está reemplazando a China como la civilización milenaria. Sin embargo, este mapa también puede transformarse por completo.

El rol y la estrategia de los Estados Unidos también será crucial en ese proceso. Si presionan demasiado su ventaja, podrían precipitar una represalia de naciones que también quieren extraer valor de la revolución digital. Compartir con mayor amplitud los beneficios de los negocios digitales puede ser una estrategia inteligente para todos los jugadores.

“Muchos países creen que tienen un interés legítimo para recibir ingresos de impuestos provenientes de los negocios que realizan los gigantes digitales dentro de sus fronteras”.

“Muchos han tratado de desarrollar nodos substanciales de innovación, pero pocos lo han logrado”.

“Compartir con mayor amplitud los beneficios de los negocios digitales puede ser una estrategia inteligente para todos los jugadores”.

Conforme la revolución digital continúa encendiendo disrupciones a lo largo de otras industrias –y otras naciones consideran su propia participación en el juego- ¿se mantendrán estos dos centros de gravedad?

¿Las compañías digitales de otros países encontrarán formas de escalar y entrar en la cima? ¿o las compañías chinas y americanas enfrentarán un futuro de represalias proteccionistas? Mucho depende de las respuestas a tres grandes preguntas.

  • ¿Los gobiernos construirán muros digitales?
  • ¿Otras naciones desarrollaran campeones locales y núcleos de innovación?
  • ¿Los gigantes digitales de china se expandirán en el extranjero?

El rol y la estrategia de los Estados Unidos también será crucial en ese proceso. Si presionan demasiado su ventaja, podrían precipitar una represalia de naciones que también quieren extraer valor de la revolución digital.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

18 of the Top 20 Tech Companies Are in Eastern China and the Western US. Can Anywhere Else Catch Up?

Today’s digital world is organized around two centers of gravity: the U.S. West Coast and the east coast of China. These Gold Coasts are home to 18 of the top 20 internet companies, as measured by market capitalization. But as the digital revolution continues to spark widespread disruption in other industries — and as other nations consider their own stakes in the game — will the two centers of gravity hold?

A CONCENTRATION OF WEALTH, VALUE AND POWER

Companies in the U.S. and China have been able to take advantage of large domestic markets to achieve scale and to surround themselves with rich ecosystems of startups, suppliers, complements and customers. Thus, companies on the Gold Coasts of the U.S. and China have essentially won in the arenas of online search, social media and e-commerce.

The contest is now shifting toward more traditional industries, like transportation and hospitality. Google’s restructuring as Alphabet is one sign of its entry into several new vertical markets, including driverless cars, smart homes and health. Alibaba, the Chinese e-commerce leader, manages the world’s largest money market fund and now plays an important role in financial and payment services. Amazon.com’s acquisition of Whole Foods Market is perhaps the purest expression of the blending of the digital and physical worlds of retail.

The so-called tech unicorns, private companies in the tech sector whose value exceeds $1 billion, are playing the same game. According to CB Insights, these companies are active in more than 20 industries. In fact, the median value of unicorns in financial services, such as Lufax and Stripe, is larger than the median value of consumer internet unicorns.

For the 274 companies started in 2003 or later that have reached unicorn status, half are in the U.S., and nearly two-thirds of the 148 U.S. unicorns are based in California. China has more than twice as many unicorns as Europe (69 vs. 33), and the Chinese companies have much higher average valuations. What’s more, Silicon Valley has often scooped up the promising digital startups that Europe has produced — Skype and the artificial intelligence pioneer DeepMind, for example. Indeed, from 2011 to 2017, the GAFAM companies (Google/Alphabet, Amazon, Facebook, Apple and Microsoft) acquired more than 65 leading-edge European technology companies.

The concentration of digital activity in a handful of companies in these two regions has had tremendous spillover effects on wealth, value and power. Most of these companies’ employees are located in their home countries: 75% in the case of Google and Facebook, and more than 95% in the case of Baidu, Alibaba and Tencent, the big three Chinese online companies. These employees are well paid in terms of both salary and stock options, and they are much more likely to jump to another digital giant or a nearby startup than to a company outside the region. Wealth also tends to stay in-region, as outside investors tend to be locally based.

Will digital companies from other countries find ways to scale up and break in? Or will Chinese and American companies face a future of protectionist backlash? Much depends on the answers to three major questions.

WILL GOVERNMENTS BUILD DIGITAL WALLS?

Many countries believe that they have a legitimate interest in receiving tax revenue from digital giants for business conducted within their borders. These steps, however, can easily cross over into protectionism. The Information Technology Industry Council has identified at least 22 laws in 13 European countries that regulate the localization of data. While such measures are often enacted in the name of privacy and security, they can also create digital borders that inhibit economic activity.

WILL OTHER NATIONS DEVELOP LOCAL CHAMPIONS AND INNOVATION HUBS?

Many have tried but few have succeeded in developing substantial innovation hubs. Perhaps the most notable exception is the success of Israel’s Yozma (Hebrew for “initiative”), a $100 million venture capital fund that was initially state-owned but is now privately run.

AnnaLee Saxenian, Michael Porter and others have identified a mix of raw ingredients — such as great schools, venture capitalists, strong talent pools, job mobility and a motive — that encourage entrepreneurs to come together and take risks. Aspiring governments should double down on approaches that encourage this entrepreneurship and local ownership. For example, governments can make it easier for companies to choose to stay independent rather than be acquired. These policies can help create local digital giants, such as Europe’s Spotify.

Governments can also work with the private sector to reduce “e-friction,” forces that prevent countries from developing strong digital economies. Friction-reducing measures include skilled labor, online payment systems, data security and improved internet access. Of course, in the absence of appropriate policy changes, a push to reduce e-friction can solidify the hold of U.S. digital giants in these countries.

WILL CHINA’S DIGITAL GIANTS EXPAND OVERSEAS?

Digital giants in China have the scale, expertise and aspiration to expand overseas, but largely have yet to do so. With just 56% online penetration in China in 2017, there is still room for domestic growth, but these companies can also achieve growth by going abroad.

Some Chinese digital giants have begun to shift their demographic emphasis. They have often partnered with local businesses, merging their partners’ knowledge of the local market with their own technology. One collaboration in India embodies this approach: Alibaba’s investment in Paytm. The Alibaba partnership helped Paytm become the third-largest global mobile-payment platform in less than two years.

By partnering with companies in other markets, Chinese giants can help balance the global competitive environment dominated by U.S. giants. This type of alliance could be especially powerful if the EU and other regional economic organizations work with their counterparts in China to facilitate access to the Chinese market and its ecosystem of digital innovation. But China has a long way to go before it can play this role.

The current global digital-power map is reminiscent of the second Industrial Revolution era before World War I, though the actors have swapped roles. Now, the U.S. is exerting global power instead of European superpowers; digital China, a rising challenger focused mostly on its domestic market, is playing the role of the U.S.; and Europe is replacing China as the millenary civilization potentially leaving history. But this map can also be reshaped completely.

The role and strategy of the U.S. will also be pivotal in that process. If the U.S. presses its advantage too far, it may precipitate a backlash from nations that also want to extract value from the digital revolution. Sharing the benefits of digital business more broadly can be a smart strategy for all players.

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