¿Alguien puede evitar que Amazon gane el Internet industrial?

¿El software se comerá al mundo, como famosamente dijo Marc Andreessen? Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales, como Amazon.com, Google, Facebook, Microsoft e IBM han ganado ventaja competitiva en los primeros dos; el jurado todavía no decide sobre el tercero.

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El anuncio realizado en enero de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jamie Dimon entrarían en el ámbito de los servicios médicos envió olas de shock entre los jugadores establecidos de la industria, como CVS, Cigna y UnitedHealth. También puso una pregunta fundamental de regreso a las agendas de los CEOs de otras industrias: ¿el software se comerá al mundo, como famosamente dijo Marc Andreessen? ¿Es esta una advertencia de que otras tradicionales compañías industriales, como Ford, Deere y Rolls-Royce, también enfrentan un mayor riesgo de ser disrumpidas?

Para empezar a responder esa pregunta, veamos el marcador. Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales, como Amazon.com, Google, Facebook, Microsoft e IBM han ganado ventaja competitiva en los primeros dos; el jurado todavía no decide sobre el tercero.

  • Tipo 1: Estos son los bienes de información pura, donde los nativos digitales dominan. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos de negocios se benefician de la conectividad a Internet y disfrutan enormes efectos de red.
  • Tipo 2: Estos son productos que solían ser análogos y ahora se han convertido en productos digitales, como la fotografía, los libros y la música. Los nativos digitales también dominan aquí. Esos productos son típicamente vendidos como servicio través de plataformas digitales de suscripción (Audible.com para los libros, Spotify para la música, Netflix para las películas).
  • Tipo 3: Finalmente, también hay productos donde la eficiencia de input-output y la confiabilidad de los componentes físicos siguen siendo críticos, pero lo digital también se está convirtiendo en parte integral del producto en sí. Éste es el mundo del “Internet de las cosas” y el Internet industrial.

Compañías de manufactura pesada, como Caterpillar, Ford y Rolls-Royce compiten en este mundo. ¡Un motor de avión tiene pocas probabilidades de convertirse próximamente en un producto puramente digital! Dichos productos tienen tres elementos esenciales: componentes físicos, componentes inteligentes (sensores, controles, microprocesadores, software); y conectividad (una máquina conectada a otra; una máquina conectada con muchas; muchas máquinas conectadas entre sí en un sistema).

Los nativos digitales ya han disrumpido industrias como los medios de comunicación, las editoriales, los viajes, la música y la fotografía. Sin embargo, ¿quién creará y capturará el valor económico en los productos de tipo 3: los nativos digitales o los tradicionales de la industria?

Los desafíos para los nativos digitales

No esperamos que Amazon diseñe, fabrique y venda tractores agrícolas o motores de avión. La pregunta es: ¿Pueden los nativos digitales desarrollar soluciones basadas en software que absorban valor del hardware industrial? La respuesta es sí, pero no será fácil. Requerirá inversiones para construir nuevas capacidades en compañías de hardware, de software y empresas emergentes. En particular, hay tres barreras que ellos deben superar.

  1. La física del hardware

Los gigantes industriales como Rolls-Royce diseñan y manufacturan motores de jet. Hay ciencia dura detrás de estas máquinas. Con los nativos digitales como Airbnb, el marketing es más importante que la pericia técnica.

El dominio de las ciencias duras es prerrequisito para desarrollar soluciones basadas en software a partir del hardware asociado. Un conocimiento superior, tanto del producto como de la industria, le permite a las compañías de hardware modelar el desempeño de los activos y escribir aplicaciones de software de alta gama y alto valor añadido. Una compañía nativa digital puede escribir aplicaciones de software básicas, pero debe entender de física para escribir aplicaciones que mejoren el desempeño de los activos.

  1. Intimidad de los consumidores

Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, fuertes relaciones con los consumidores y contratos de servicio a largo plazo. Los nativos digitales pueden trabajar con consumidores industriales, pero primero necesitan ganar su confianza. Deben construir capacidades de información para entender las operaciones con el consumidor.

  1. Dificultad al compartir riesgos

Los industriales tradicionales tienen conocimiento del producto, relaciones con los consumidores e ingenieros de campo en los sitios del consumidor. Compañías como Rolls-Royce pueden, por lo tanto, ofrecer tratos que garantizan resultados para el consumidor y comparten riesgos y recompensas con ellos. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar resultados para sus consumidores y tomar riesgos con negocios de cuyas operaciones conocen poco.

Los desafíos para los gigantes industriales

¿Pueden los gigantes industriales encabezar el Internet industrial? Sí, pero ellos también tienen tres barreras significativas a superar.

  1. Talento de software

El talento de tecnologías de la información en las compañías industriales puede ejecutar proyectos para eficiencia de procesos y reducción de costos. Este talento no está bien adaptado para desarrollar nuevos productos de software que ofrezcan resultados superiores para el consumidor. Para ello, los negocios industriales deben ser capaces de atraer innovadores e ingenieros de software de clase mundial.

  1. Cultura digital

Los negocios industriales y los negocios digitales operan de acuerdo a principios diferentes. Las características de las compañías de hardware incluyen largos ciclos de desarrollo del producto, eficiencia Seis Sigma y largos ciclos de venta. Las empresas de software se caracterizan por cortos ciclos de desarrollo de productos, flexibilidad y cortos ciclos de venta. Los industriales deben construir una cultura digital basada en conceptos como esbelto y ágil.

  1. El dilema del ya establecido

Lo digital tiene potencial para disrumpir a las compañías industriales. Hay tres formas en que la estrategia digital puede hacerlo. Primero, los datos y perspectivas pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas. Lo digital, por lo tanto, tiene el potencial de impactar en la venta de hardware. Segundo, los datos y perspectivas pueden incrementar la confiabilidad de las máquinas, lo que puede afectar los ingresos por servicio técnico. Tercero, las suscripciones y licencias de software podrían alentar a los consumidores a optar por autoservicio.

El futuro del Internet industrial involucrará asociaciones a lo largo de una variedad de jugadores, incluyendo compañías tecnológicas e industriales. La clave es ¿quién tomará el mando? ¿Serán las compañías industriales o las nativas digitales? Ambas tienen oportunidad.

Yo apostaría en los gigantes tecnológicos por encima de los industriales ya establecidos. Un factor que favorece a las compañías digitales son los avances tecnológicos y científicos que nivelan el campo de juego para los recién llegados. Por ejemplo, los avances en la tecnología de las baterías hicieron posible al auto eléctrico. Cambios similares en los motores de jet y los tractores agrícolas podrían permitirle a los gigantes tecnológicos ganar bastiones en estas industrias.

Lo más importante, las grandes compañías nativas digitales tienen los recursos para dominar la ciencia, adquirir relaciones con los consumidores y competir con los gigantes industriales.

Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es un ganador probable en el Internet industrial. Amazon entiende las leyes económicas de los productos analógicos y no tiene miedo de masivas inversiones iniciales y crecimiento lento. Su adquisición de Whole Foods y sus experimentos con las tiendas de abarrotes Amazon Go son un ejemplo. Amazon es la compañía de la cual todos, incluso los gigantes industriales, tienen miedo.

“Los nativos digitales ya han disrumpido industrias como los medios de comunicación, las editoriales, los viajes, la música y la fotografía”.

“Los nativos digitales ya han disrumpido industrias como los medios de comunicación, las editoriales, los viajes, la música y la fotografía”.

“Yo apostaría en los gigantes tecnológicos por encima de los industriales ya establecidos”.

Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales, como Amazon.com, Google, Facebook, Microsoft e IBM han ganado ventaja competitiva en los primeros dos; el jurado todavía no decide sobre el tercero.

  • Tipo 1: Estos son los bienes de información pura, donde los nativos digitales dominan.
  • Tipo 2: Estos son productos que solían ser análogos y ahora se han convertido en productos digitales, como la fotografía, los libros y la música.
  • Tipo 3: Finalmente, también hay productos donde la eficiencia de input-output y la confiabilidad de los componentes físicos siguen siendo críticos, pero lo digital también se está convirtiendo en parte integral del producto en sí.

Los desafíos para los nativos digitales: La física del hardware, Intimidad de los consumidores y dificultad al compartir riesgos.

Los desafíos para los gigantes industriales: Talento de software, Cultura digital y el dilema del ya establecido.

Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es un ganador probable en el Internet industrial.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Can Anyone Stop Amazon From Winning the Industrial Internet?

The January announcement that Jeff Bezos, Warren Buffett and Jamie Dimon would be entering the health care space sent shock waves through industry incumbents such as CVS, Cigna and UnitedHealth. It also put a fundamental question back on the agendas of CEOs in other industries: Will software eat the world, as Marc Andreessen famously quipped? Is this a warning that other legacy industrial companies such as Ford, Deere and Rolls-Royce are also at increased risk of being disrupted?

To start to answer that question, let’s tally up the score. There are three types of products today. Digital natives like Amazon.com, Google, Facebook, Microsoft and IBM have gained competitive advantage in the first two; the jury is still out on the third.

— TYPE 1: These are pure information goods, where digital natives rule. An example would be Google in search or Facebook in social networking. Their business models benefit from internet connectivity and they enjoy tremendous network effects.

— TYPE 2: These are once-analog products that have now been converted into digital products, such as photography, books and music. Digital natives dominate here too. These products are typically sold as a service via digital distribution platforms (Audible.com for books, Spotify for music, Netflix for movies).

— TYPE 3: Then there are products where input-output efficiency and the reliability of physical components are still critical, but where digital is becoming an integral part of the product itself. This is the world of the “internet of things” and the industrial internet.

Manufacturing-heavy companies such as Caterpillar, Ford and Rolls-Royce compete in this world. An aircraft engine is unlikely to become a purely digital product any time soon! Such products have three essential elements: physical components; smart components (sensors, controls, microprocessors, software); and connectivity (one machine connected to another machine; one machine connected to many machines; many machines connected to each other in one system).

Digital natives have already disrupted industries such as media, publishing, travel, music and photography. But who will create and capture economic value in Type 3 products: digital natives or industry incumbents?

THE CHALLENGES FOR DIGITAL NATIVES

We don’t expect Amazon to design, make and market agricultural tractors or aircraft engines. The question is: Can digital natives develop software-enabled solutions that siphon off value from industrial hardware? The answer is yes. But it won’t be easy. It will require investments in building new capabilities for hardware companies, software companies and startups. In particular, there are three barriers they must be overcome.

1. THE PHYSICS OF THE HARDWARE

Industrial giants like Rolls-Royce design and manufacture jet engines. There is hard science behind these machines. With digital natives like Airbnb, marketing is more important than technical expertise.

A mastery of hard science is a prerequisite for developing software-based solutions based on the associated hardware. A superior knowledge of both product and industry allows hardware companies to model asset performance and write high-end, high-value-added software applications. A digital native company can write commodity software applications, but it must understand physics to write apps that improve asset performance.

2. CUSTOMER INTIMACY

Industrial giants have well-established brands, strong customer relationships and long-term service contracts. Digital natives can work with industrial customers, but first they have to earn their trust. They must build data capabilities to understand customer operations.

3. DIFFICULTY IN SHARING RISKS

Industrial incumbents have product knowledge, customer relationships and field engineers on customer sites. Companies like Rolls-Royce can, therefore, offer outcome deals where it can guarantee customer outcomes and share risks and rewards with customers. It would be very hard for Amazon or Google to guarantee customer outcomes and take risks with businesses whose operations they know little about.

THE CHALLENGES FOR INDUSTRIAL GIANTS

Can the industrial giants lead in the industrial internet? Yes. But they too have three significant barriers to overcome.

1. SOFTWARE TALENT

The information technology talent in industrial companies can execute projects for process efficiency and cost reduction. That talent is ill-suited to developing new software products that offer superior customer outcomes. For that end, industrial businesses must be able to attract world-class innovators and software engineers.

2. DIGITAL CULTURE

Industrial businesses and digital businesses operate according to different principles. The characteristics of hardware companies include long product development cycles, Six Sigma efficiency and long sales cycles. Software businesses are characterized by short product development cycles, flexibility and short sales cycles. The industrials must build a digital culture based on concepts like lean and agile.

3. THE INCUMBENT’S DILEMMA

Digital has the potential to disrupt industrial companies. There are three ways digital strategy can do so. First, data and insights can help improve the productivity of machines. Digital, therefore, has the potential to impact hardware sales. Second, data and insights can increase the reliability of machines, which can disrupt service revenues. Third, software subscriptions and licensing might prompt customers to opt for self-service.

The future of the industrial internet will involve partnerships across a variety of players, including tech companies and industrial companies. The key issue is who will take the lead? Will it be industrial companies or digital natives? Both have a chance.

I would bet on tech giants over industry incumbents. One factor that favors digital companies is technological and scientific breakthroughs that level the playing field for newcomers. For example, breakthroughs in battery technology made the electric car possible. Similar changes in jet engines and agricultural tractors could allow tech giants to gain footholds in these industries as well.

More importantly, big digital native companies have the resources to master the science, acquire customer relationships and compete with the industrial giants.

Among the tech giants, Amazon is a likely winner in the industrial internet. Amazon understands the economic laws of analog products and is not afraid of massive upfront investments and slowed growth. Its acquisition of Whole Foods and experiments with Amazon Go grocery stores are an example. Amazon is the one company that everyone, even the industrial giants, is scared of.

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