Cómo explotar la innovación de sus colaboradores

Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, era famoso por decir, “no todas las personas inteligentes trabajan para usted.” Las compañías lo saben. Exponer a los empleados a una serie de socios externos puede llevar a más innovación. Descubra porqué.

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Las compañías lo saben. Por eso es que muchas aprovechan el potencial de la “innovación abierta” alentando sus empleados a buscar nuevas ideas con socios externos, como universidades, institutos de investigación, competidores y consumidores. Compañías como Procter & Gamble, Lego y Bosch usan exploradores de tecnología para importar ideas de fuentes externas.

Exponer a los empleados a una serie de socios externos puede llevar a más innovación. Sin embargo, pasar demasiado tiempo buscando nuevas ideas fuera de la firma podría afectar el trabajo hecho dentro de la compañía.

Junto con David Gann, del Imperial College London, realizamos una investigación en IBM para explorar si el buscar externamente nuevas ideas llevaba a una mayor innovación. Estudiamos a 615 empleados que eran “Ingenieros Distinguidos” o estaban nominados a la Academia de Tecnología -dos nombramientos para expertos técnicos de alto nivel con la tarea de buscar nuevas ideas. Esos grupos producen una parte sustancial de las patentes de IBM, lo que representa un negocio importante para la compañía. Ha sido la organización de patentes más activa en los Estados Unidos durante los últimos 24 años: en 2016, IBM recibió más de 22 patentes por día y se convirtió en la primera firma en sobrepasar las 8,000 patentes recibidas en un solo año.

A estos expertos de alto desempeño se les brinda una significativa autonomía, así que los encuestamos para descubrir cómo usaban su tiempo. Mientras algunos se enfocaban en un estrecho grupo de socios (consumidores, por ejemplo), otros eran más amplios y hablaban con cualquiera que fuera importante en la comunidad tecnológica.

Estos expertos trabajaban frecuentemente en red con consumidores y usuarios, seguidos por socios empresariales de otras compañías que no son competencia directa. Muchos también trabajaban en red con consultores y personas de firmas competidoras y universidades. Medimos la amplitud de la red externa de cada persona a través de las diferentes clases de fuentes con las que interactuaban. A continuación, analizamos en qué forma la amplitud de la red se relacionaba con resultados de innovación en IBM, como la cantidad y calidad de las patentes producidas por el individuo.

Sorprendentemente, las fuentes más comunes de inspiración de los encuestados fueron sus colegas dentro, y no fuera de la firma. En contraste con las teorías actuales de innovación abierta, las personas con redes externas más abiertas no fueron más innovadoras que aquellas con redes externas más limitadas. Muchos de los expertos dependían principalmente de redes internas y aún así eran innovadores. Para entender esto, examinamos cómo las personas utilizan su tiempo con las fuentes de información dentro y fuera de IBM.

Los expertos con una amplia red externa eran más innovadores sólo cuando le dedicaban el tiempo suficiente a estas fuentes. Por ejemplo, las personas que interactuaban con ocho tipos de socios sólo eran más innovadores si dedicaban la mitad de su tiempo fuera de la organización. Cuando las personas crearon una amplia red externa, pero no pasaron el tiempo suficiente aprendiendo a usar la información obtenida, los costos de estar fuera de la organización e involucrarse en redes externas superaron los beneficios de identificar información novedosa. En algunos casos, las personas que se enfocaron en aprender de colegas dentro de la organización fueron igualmente innovadoras.

Aproximadamente 30% los encuestados que tenían una amplia red externa no dedicaban el tiempo suficiente para aprender de esas relaciones. A estas personas les convendría más profundizar relaciones con sus colegas de la compañía. Pasar tiempo dentro de la firma es importante para entender sus necesidades y saber cómo desarrollar y ejecutar ideas innovadoras

Identificamos algunas formas en que los gerentes pueden asegurarse de que los empleados que buscan externamente nuevas ideas hagan el mejor uso de su tiempo y su red:

Primero, no todos los empleados necesitan cultivar una amplia red externa para innovar. Toda firma necesita una mezcla de hábiles trabajadores en red y personas que entienden los mecanismos internos de la propia organización. En las grandes firmas, las personas suelen atrincherarse en su propia labor, apenas interactuando entre divisiones. Los directivos deberían promover el trabajo en red tanto interno como externo. Un primer paso es descubrir qué enfoque es mejor para los empleos actuales y mapear redes potenciales dentro de la organización.

Segundo, cultivar una amplia red externa toma más tiempo de lo que la gente cree e involucra intercambios. Muchas personas expanden sus redes externas sin dedicar tiempo adicional para aprender cómo pueden beneficiarse de las ideas con que se encuentran. En este caso, los empleados incurren en los costos del trabajo en red, pero sin obtener los beneficios. Los directivos deberían alentar a los empleados a crear vínculos sustantivos que respalden la incorporación del conocimiento externo a su trabajo en la firma.

Tercero, ya que toma tiempo desarrollar fructíferas relaciones externas, los empleados que lo hacen pueden volverse más distantes de su propia compañía. Las organizaciones necesitan asegurar que sus empleados también prioricen el absorber y aplicar lo que aprenden -y difundir este conocimiento internamente. Los directivos quizá quieran emparejar a sus “trabajadores en red de poder” externos con sus colegas más enfocados al interior, para obtener lo mejor de dos mundos: aprovechar las ideas creadas externamente y conectarlas con hábiles agentes internos que puedan desarrollarlas.

“Mientras algunos se enfocaban en un estrecho grupo de socios (consumidores, por ejemplo), otros eran más amplios y hablaban con cualquiera que fuera importante en la comunidad tecnológica”.

“En algunos casos, las personas que se enfocaron en aprender de colegas dentro de la organización fueron igualmente innovadoras”.

“Muchas personas expanden sus redes externas sin dedicar tiempo adicional para aprender cómo pueden beneficiarse de las ideas con que se encuentran”.

Exponer a los empleados a una serie de socios externos puede llevar a más innovación. Junto con David Gann, del Imperial College London, realizamos una investigación en IBM para explorar si el buscar externamente nuevas ideas llevaba a una mayor innovación. Estudiamos a 615 empleados que eran “Ingenieros Distinguidos” o estaban nominados a la Academia de Tecnología -dos nombramientos para expertos técnicos de alto nivel con la tarea de buscar nuevas ideas.

A estos expertos de alto desempeño se les brinda una significativa autonomía, así que los encuestamos para descubrir cómo usaban su tiempo. Muchos de los expertos dependían principalmente de redes internas y aún así eran innovadores.

Los expertos con una amplia red externa eran más innovadores sólo cuando le dedicaban el tiempo suficiente a estas fuentes. Identificamos algunas formas en que los gerentes pueden asegurarse de que los empleados que buscan externamente nuevas ideas hagan el mejor uso de su tiempo y su red:

  1. Primero, no todos los empleados necesitan cultivar una amplia red externa para innovar.
  2. Segundo, cultivar una amplia red externa toma más tiempo de lo que la gente cree e involucra intercambios.
  3. Tercero, ya que toma tiempo desarrollar fructíferas relaciones externas, los empleados que lo hacen pueden volverse más distantes de su propia compañía.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Find New Ideas Inside and Outside Your Company

Bill Joy, the co-founder of Sun Microsystems, was famous for saying, “Not all smart people work for you.”

Companies know this. That’s why many tap the potential of “open innovation” by encouraging their employees to scout new ideas from external partners, such as universities, research institutes, competitors and customers. Companies such as Procter & Gamble, Lego and Bosch use technology scouts to import ideas from external sources.

Exposing employees to a range of external partners can lead to more innovation. But spending too much time searching for new ideas outside the firm can detract from work done inside the company.

Together with David Gann from Imperial College London, we conducted research at IBM to explore whether searching for new ideas externally led to greater innovation. We studied 615 employees who were either “Distinguished Engineers” or nominated to the Academy of Technology — two designations for senior technical experts tasked with searching for new ideas. These two groups produce a substantial number of IBM’s patents, which is serious business for the company. It has been the most active patenting organization in the U.S. for the past 24 years: In 2016, IBM was granted more than 22 patents per day and became the first firm to surpass 8,000 patents awarded in a single year.

These high-performing experts are granted significant autonomy, so we surveyed them to find out how they allocated their time. While some focused on a narrow set of partners (customers, for example), others were more broad and talked to anyone who was important in the tech community.

These experts networked most frequently with customers and users, followed by business partners who worked at other companies that were not direct competitors. Many also networked with consultants and people from competing firms and universities. We measured the breadth of each person’s external network by the different types of sources they interacted with. Then we assessed how the breadth of the network was associated with innovation outcomes at IBM, like the quantity and quality of the patents the individual produced.

Surprisingly, the respondents’ most common sources of inspiration were their colleagues inside, rather than outside, the firm. In contrast with current theories of open innovation, people with broader external networks were no more innovative than people with narrow external networks. Many of the experts relied mostly on internal networks and were still innovative. To better understand this, we examined how people allocated their time with their information sources inside and outside IBM.

Experts with a broad external network were more innovative only when they devoted enough time to those sources. For instance, people who interacted with eight types of partners were only more innovative if they allocated half their time outside the organization. When people created a broad external network but did not spend adequate time learning how to use the information gained, the costs of being away from the organization and engaging in external networking outweighed the benefits of identifying novel information. In some cases, people who focused on learning from colleagues inside the organization were just as innovative.

About 30% of the respondents who had a broad external network did not allocate enough time to learn from those relationships. These people would have been better off deepening relationships with their company colleagues. Spending time inside the firm is important for understanding its needs and knowing how to develop and execute innovative ideas.

 

We identified some ways managers can ensure that employees searching for new ideas externally make the best use of their time and network:

First, not every employee needs to cultivate a broad external network to innovate. Every firm needs a mix of skilled networkers and people who understand the inner workings of the own organization. In large firms, people often become entrenched in their own function, barely interacting across divisions. Managers should promote both internal and external networking. A first step is to find out which approach is better for current employees and to map out potential networks inside the organization.

Second, cultivating a broad external network takes more time than people realize and involves trade-offs. Many people may expand their external networks without devoting additional time to learn how they can benefit from the ideas they come upon. In this case, employees incur the costs of networking without the benefits. Managers should encourage employees to create substantive ties that support incorporating outside knowledge into their work at the firm.

Third, since it takes time to develop fruitful external relationships, the employees who do this can become more distant from their own company. Organizations need to ensure that these employees also prioritize absorbing and applying what they learn — and diffusing this knowledge internally. Managers may want to pair their external “power networkers” with their more internally focused colleagues to obtain the best of both worlds: leveraging ideas sourced externally and connecting them with skilled internal brokers who can develop them.

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