Haga a sus empleados y a la tecnología aliados en la productividad

Todos los ojos están en el futuro del trabajo y en cómo la automatización y el aprendizaje de las máquinas afectarán a los empleados. Sin embargo, digamos que la automatización efectivamente reduce los empleos en ventas y restaurantes, los buenos trabajos serán mejores para aprovechar esa automatización – y también mejores para servir a sus clientes, empleados e inversionistas en la actualidad. He aquí el porqué.

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Todos los ojos están en el futuro del trabajo y en cómo la automatización y el aprendizaje de las máquinas afectarán a los empleados. Todas las conferencias, iniciativas, artículos y reportes sobre cómo prepararse para los cambios económicos que traerá la tecnología son importantes. Pero también lo es el hoy -y pareciera que los futuristas están dejando atrás lo que sucede en la actualidad.

Actualmente el trabajo no funciona para millones de norteamericanos. Cerca de 11.5 millones de personas que trabajan como vendedores al menudeo, cajeros y en la preparación de alimentos -las tres mayores ocupaciones en los Estados Unidos- reciben salarios a nivel de pobreza y tienen horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito o de crecimiento y poco significado y dignidad en sus trabajos.

Transformar esos malos trabajos en buenos trabajos es una buena forma de prepararse para el futuro. Muchos trabajos de ventas y restaurantes requieren labor manual no rutinaria, destreza física e interacción social, que son menos adaptables a la automatización. Sin embargo, digamos que la automatización efectivamente reduce los empleos en ventas y restaurantes, los buenos trabajos serán mejores para aprovechar esa automatización – y también mejores para servir a sus clientes, empleados e inversionistas en la actualidad. He aquí el porqué:

— Los empleados desarrollan habilidades que importarán en el futuro. La solución de problemas complejos, el pensamiento crítico y la creatividad son las habilidades más importantes que los trabajadores tendrán en el futuro. Sin embargo, en las compañías de buenos empleos esas habilidades ya están siendo demandadas, desarrolladas y puestas en práctica.

Las compañías que ofrecen buenos empleos hoy -con salarios decentes, horarios predecibles y oportunidades de éxito y crecimiento- lo hacen combinando la inversión en las personas con elecciones operacionales que incrementan la productividad y contribuciones de los empleados. Le llamamos a esta la “Estrategia de Buenos Empleos”. Una de las elecciones clave que hacen estos empleadores consiste en empoderar a sus trabajadores para tomar decisiones que beneficien a los consumidores e involucrarlos en las iniciativas para mejorar la compañía.

Por ejemplo, Mercadona, la cadena de supermercados más grande de España, usa las habilidades creativas y de solución de problemas de sus empleados para sugerir mejoras en los productos, empaques y transporte, que ya le han ahorrado millones de euros a la compañía. Los empleados de tienda de Mercadona están empoderados para ordenar productos y presentarlos de una forma que atraiga a los consumidores y mejorar el desempeño de la empresa.

— La automatización es considerada un complemento de las personas. La Estrategia de Buenos Trabajos permite que las compañías aprovechen al máximo el potencial de sus empleados. En consecuencia, tienden menos a enfocarse en que las máquinas reemplacen a los trabajadores y más en que las máquinas los complementen. Cuando uno de nosotros visitó el plenamente automatizado centro de distribución de Mercadona, el director dijo: “su construcción se basó en una premisa: que las personas no hagan lo que puedan hacer las máquinas. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos brinden sus habilidades y conocimiento.”

Cuando se le preguntó sobre la automatización de las ventas, el CEO de una compañía de buenos empleos dijo que veía la automatización como un multiplicador de fuerzas. Actualmente, sus empleados hacen muchas tareas, como trapear pisos y contar el cambio, que no suman a la experiencia del cliente. Si los robots pueden desempeñar estas funciones, los empleados podrán enfocarse en brindar una mejor experiencia al consumidor. Él sabe que su compañía tiene una ventaja competitiva -sus empleados de primera línea- y que la automatización sólo incrementará su valor.

— Nuevas tecnologías pueden ser implementadas. Una compañía que involucre desde ahora a su fuerza de trabajo no sólo brindará buenos empleos y buen servicio al cliente, sino que estará preparada para lo que traiga la revolución de la robótica. Los despliegues tecnológicos requieren una primera línea comprometida. Los clientes deben ser educados y respaldados a lo largo del camino. Los sistemas que funcionan en laboratorios y juntas directivas tendrán contratiempos en las tiendas, que requerirán ayuda para resolverlos. Los empleados colaborativos, productivos y empoderados estarán mejor equipados para ayudar a las empresas a introducir nuevas innovaciones. También ganarán nuevas habilidades en el proceso, una ganancia para todos.

De hecho, los despliegues algunas veces han resultado mal -sin brindar los beneficios esperados tras grandes inversiones- en parte porque los empleados de primera línea no estaban involucrados. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot, comenzó a invertir fuertemente en su sistemas y tecnologías. En 2005, Home Depot gasto $1 mil millones de dólares automatizando sus procesos de promoción y almacén. Sin embargo, estos cambios fueron acompañados por una reducción de la inversión de los trabajadores y generalmente fueron forzados sobre los asociados y gerentes de tienda. Muchos de los sistemas fallaron o quedaron cortos debido a despliegues mal dirigidos, falta de entrenamiento de los usuarios y desalineación con las necesidades de las tiendas -en parte porque los asociados de tienda no estuvieron involucrados.

Mercadona, por otra parte, gastó €600 millones de euros entre 2005 y 2008 para instalar las tecnologías de logística y venta en tienda más avanzadas, y el despliegue se realizó sin problemas porque los empleados estuvieron involucrados en el proceso. Nadie fue despedido -así que no vieron a la nueva tecnología como un enemigo. Fueron entrenados en la nueva tecnología y tuvieron el tiempo -al igual que la autonomía- para ayudar a los clientes a ajustarse.

Por lo tanto, a pesar de un gran gasto y de no reducir su tamaño, la productividad de Mercadona se elevó. las ventas por empleado se incrementaron de €179,142 euros en 2005 a €232,260 en 2008.

“Todos los ojos están en el futuro del trabajo y en cómo la automatización y el aprendizaje de las máquinas afectarán a los empleados. Pero también lo es el hoy -y pareciera que los futuristas están dejando atrás lo que sucede en la actualidad”.

“Muchos trabajos de ventas y restaurantes requieren labor manual no rutinaria, destreza física e interacción social, que son menos adaptables a la automatización”.

“Los empleados colaborativos, productivos y empoderados estarán mejor equipados para ayudar a las empresas a introducir nuevas innovaciones”.

Actualmente el trabajo no funciona para millones de norteamericanos. Cerca de 11.5 millones de personas que trabajan como vendedores al menudeo, cajeros y en la preparación de alimentos -las tres mayores ocupaciones en los Estados Unidos- reciben salarios a nivel de pobreza y tienen horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito o de crecimiento y poco significado y dignidad en sus trabajos. Transformar esos malos trabajos en buenos trabajos es una buena forma de prepararse para el futuro.

Digamos que la automatización efectivamente reduce los empleos en ventas y restaurantes, los buenos trabajos serán mejores para aprovechar esa automatización – y también mejores para servir a sus clientes, empleados e inversionistas en la actualidad. He aquí el porqué

  • Los empleados desarrollan habilidades que importarán en el futuro.
  • La automatización es considerada un complemento de las personas.
  • Nuevas tecnologías pueden ser implementadas.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Transforming Today’s Bad Jobs into Tomorrow’s Good Jobs

All eyes are on the future of work and how automation and machine learning will affect jobs. All the conferences, initiatives, articles and reports on how to prepare for the changes that technology will bring to the economy are important. But so is today — and it feels like the futurists are leaving behind what’s happening now.

Work currently doesn’t work for millions of Americans. Nearly 11.5 million people who work as retail salespeople and cashiers and in food prep and service — the three largest occupations in the United States — earn poverty-level wages and have unpredictable schedules, few opportunities for success and growth, and little meaning and dignity in their jobs.

Transforming these bad jobs into good jobs is a good way to prepare for the future. Many retail and restaurant jobs require nonroutine manual labor, physical dexterity and social interaction, which are less amenable to automation. But let’s say that automation does reduce retail and restaurant employment. Good jobs stores and restaurants will be better at leveraging that automation — as well as better at serving their customers, employees and investors today. Here’s why.

— EMPLOYEES DEVELOP SKILLS THAT WILL MATTER IN THE FUTURE. Complex problem solving, critical thinking and creativity are the most important skills that employees will have in the future. But at good jobs companies, these skills are already demanded, developed and put to use.

Companies that offer good jobs today — with decent wages, predictable schedules and opportunities for success and growth — do so by combining investment in people with operational choices that increase employees’ productivity and contributions. We call this the “Good Jobs Strategy.” One of the key choices these employers make is empowering their workers to make decisions to benefit customers and involving them in company improvement initiatives.

For example, Mercadona, Spain’s largest supermarket chain, uses its employees’ creative and problem-solving skills to suggest product, packaging and transportation improvements that have already saved the company millions of euros. Mercadona’s store employees are empowered to order products and present them in a way that appeals to customers and improves company performance.

— AUTOMATION IS CONSIDERED A COMPLEMENT TO PEOPLE. The Good Jobs Strategy enables companies to make the most of their employees’ potential. So they’re less likely to focus on machines replacing workers and more likely to focus on machines as a complement to them. When one of us visited Mercadona’s fully automated distribution center, the director said: “Its construction was based on one premise: Don’t make a person do what a machine can do. The only effort we want from our employees is for them to give us their skills and their knowledge.”

When asked about automation in retail, a good jobs company CEO said he saw automation as a force multiplier. Right now, his employees do many tasks, such as mopping floors and counting change, that don’t add to the customer experience. If robots can perform these functions, his employees can focus on providing even better customer experience. He knows his company has a competitive advantage — its front-line workers — and that automation will only increase their value.

— NEW TECHNOLOGIES CAN BE IMPLEMENTED. A company that engages its workforce now will not only provide good jobs and good customer service, but will be prepared for whatever the robotics revolution brings. Technology rollouts require an engaged front line. Customers need to be educated and supported along the way. Systems that work in labs and boardrooms will have hiccups in stores that require troubleshooting. Collaborative, productive, empowered employees will be best equipped to help companies introduce new innovations. They will also gain new skills in the process, a win for everyone.

In fact, rollouts have sometimes gone badly — not yielding the expected benefits on very large investments — partly because front-line employees were not involved. For example, when Bob Nardelli became the CEO of Home Depot, he started investing heavily in systems and technologies. In 2005, Home Depot spent $1 billion on automating merchandising and store processes. But these changes were accompanied by reduced worker investment and were largely forced on the associates and store managers. Many of the systems failed or fell short because of mismanaged rollouts, lack of user training and misalignment with store needs — in part because store associates were not involved.

Mercadona, on the other hand, spent €600 million between 2005 and 2008 to install the most up-to-date logistics and in-store retail technologies, and the rollout went smoothly because employees were engaged in the process. Nobody was laid off — so they didn’t see the new technology as the enemy. They were trained in the new technology and had the time — as well as the autonomy — to help customers adjust.

So despite a large expense and no downsizing, Mercadona’s productivity went up. Sales per employee increased to €232,260 in 2008 from €179,142 in 2005.

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