Las 3 estrategias de planeación urbana que los líderes utilizan en la competencia digital

La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad. Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.

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La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele llamar “reparar el avión mientras está en vuelo.” Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.

Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel de la competencia digital. Incluyen construir brillantes puntos de referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).

DUBAI: LEVANTANDO MONUMENTOS MODERNOS

Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos Árabes Unidos. Actualmente Dubái también presume el edificio más alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.

Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias. Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la percepción y presionarán a los rivales digitales — incluso si sus sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al corriente. Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los beneficios sean reales e imposibles de omitir.

Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital, incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.

BOSTON: REMOVIENDO BLOQUEOS

Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no se adaptaría a las demandas de transporte del área.

Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.

El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto. Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para perseverar -como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del Big Dig en Boston.

SHANGHÁI: EMPEZANDO DE CERO

Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la silueta moderna de la ciudad.

Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.

Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables, son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos, como el histórico malecón de Shanghái.

Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado desafíos en una escala incluso mayor. La transformación digital es casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un planeador urbano puede ayudar.

“El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto”.

“Las compañías pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante evolución”.

“La transformación digital es casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un planeador urbano puede ayudar”.

La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano?

Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel de la competencia digital.

Dubai: levantando monumentos modernos: Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas. Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.

Boston: removiendo bloqueos: Del otro lado del espectro, Las compañías pueden enfocarse primero en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo plazo. Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella.

Shanghái, empezando de cero: las compañías pueden romper con el pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Leading Digital Transformation Is Like Urban Planning

Most companies want their businesses to keep pace with digital startups, but end up bogged down by the need to fix the daily challenges that their decades-old information-technology systems create. How do you redesign and rebuild major infrastructure while keeping the day-to-day work going? This kind of challenge is often referred to as “repairing the airplane while you’re flying it.” But a more instructive analogy might be the redesign of a major city’s infrastructure.

Specifically, there are three urban planning strategies, commonly followed by major metropolises, that leaders can use for inspiration in the race to keep up with digital competition. They include building glistening landmarks that anchor their digital strategy (as Dubai has done), removing roadblocks and bottlenecks to improve their underlying speed and agility (Boston) or changing course altogether to construct an entirely new city (Shanghai).

DUBAI: ERECTING MODERN LANDMARKS

Targeted investments in striking new sights, like Dubai’s Emirates Office Tower or London’s giant Ferris wheel, serve as useful starting points for broader revitalization plans. The Emirates Office Tower was one of the first skyscrapers that marked Dubai’s transition to being a modern focal point for the United Arab Emirates. Today Dubai also boasts the world’s tallest building, artificial islands, the first hotel with a rain forest and the largest indoor theme park on earth.

In the same way, investments in landmark digital projects that significantly enhance customer experience can help launch wider digital transformations. By developing visible, high-impact apps or improving data analytic capabilities separately from core IT systems, companies can roll out new offerings where they will most strongly change perception and put pressure on digital rivals — even if their back-end systems still need years to catch up. A pragmatic, output-focused approach can provide a catalyst to the back-end reinvention that needs to follow and kick-start a company’s digital transformation by making the benefits real and impossible to miss.

For example, by designing a new cloud-based customer service platform, within nine months a power company could go head-to-head with an internet service provider that had started to sell electricity alongside Wi-Fi services and cheaply financed cars. Now the utility will be able to provide not just power but also phone, internet, smart meter, smart home and security services. To customers, the company feels as nimble and innovative as its digital competition, even though its back-end systems remain problematic.

BOSTON: REMOVING ROADBLOCKS

At the other end of the spectrum, companies can first focus on removing the structural hurdles that prevent them from moving with speed and agility over the long run. Boston, with its Big Dig project, for example, invested heavily in creating room for more vehicles and future growth by tearing down an aging elevated highway and replacing it with a tunnel highway network to circumvent the maze of congested roads in its downtown area. Even with the project’s delays and costs, city planners confronted the fact that the old infrastructure just wouldn’t fit the area’s transportation demands.

Companies can help themselves become more agile and remove their own bottlenecks by taking a similar approach. For example, retailers will struggle to put the right products on their shelves until they have accurate data about the dimensions of the packaging itself. Companies with sales forces that collect important customer data inconsistently in notes fields, because their data collection systems haven’t been kept up to date, will wrestle with problems downstream because workarounds must be developed to compensate for the poor quality of the initial input data.

The business case for these improvements is often hard to make because the benefit in speed and agility is indirect. It requires an extraordinary level of vision to see how a very different company will emerge at the end of the process and to persevere — as, I’m sure, the architects of Boston’s Big Dig can testify.

SHANGHAI: STARTING FROM SCRATCH

Finally, like Shanghai, companies can break away from their past and build a new city entirely. When Shanghai decided to invest in what it hoped would be a world-class financial hub, it built an entirely new part of the city on relatively undeveloped land across the river from Shanghai’s historic downtown, rather than attempting to retrofit its traditional center of commerce. Today Shanghai’s Pudong district is home to the Shanghai Stock Exchange and to what is generally recognized as Shanghai’s modern skyline.

Companies ranging from the telecommunication industry to financial services are adopting a similar strategy by rebuilding core IT functions from scratch in the cloud. Instead of spending years gradually migrating decades-old IT systems, companies are investing in state-of-the-art cloud-native systems that typically only take 18 months to create and cost about 20% as much to operate, on average.

Since cloud-based systems are modular and scalable, they are fundamentally easier to manage. Companies can more easily introduce greater redundancy and improve microservices — a critical capability when your aim is to keep up with a constantly evolving competitive landscape. By following this tactic, managers also avoid the operational risks involved with cutting across old systems into new ones. Instead, like digital natives, incumbents can build state-of-the-art systems and either meld them with their older systems at a later date or just leave them alone, like the historic Bund in Shanghai.

Keeping up with digital upstarts that are rewriting the rules of industries, from retail to banking to energy, is one of the biggest management challenges for major corporations today. One reason managers continue to struggle with this conundrum is that they usually attempt to attack their core systems on multiple fronts all at once. Instead, they should chart a course to improve their digital capabilities by learning from major cities, which have confronted challenges on an even larger scale. Digital transformation is almost always difficult and expensive, but learning to think like a city planner can help.

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