Las juntas directivas no pueden esperar a que los CEOs prioricen el cambio digital

Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus CEOs a reinventar el negocio mientras todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores activistas que entienden la necesidad de digitalizarse. He aquí cinco acciones que pueden tomar las juntas directivas para ayudar a los CEOs a dar el salto a través de la brecha digital.

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¿Su junta directiva está dispuesta a ser una fuerza que impulse la digitalización de la compañía, o están contentos de seguir sentados, mientras las empresas nativas digitales transforman una industria tras otra? Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus CEOs (presidentes ejecutivos) a reinventar el negocio mientras todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores activistas que entienden la necesidad de digitalizarse.

He aquí cinco acciones que pueden tomar las juntas directivas para ayudar a los CEOs a dar el salto a través de la brecha digital:

  • Entender cómo la digitalización podría afectar el negocio. Los integrantes de la junta deben entender lo que significa transformar una empresa tradicional en una digital. Asignen tiempo en una reunión de la junta para que el CEO explique cómo los jugadores dentro o fuera de su industria podrían afectar al negocio, y qué tan rápido podría declinar este si continúa su trayectoria actual. Esto debería crear una idea compartida de urgencia. Si no lo hace, traiga externos — personas de otras industrias, académicos o analistas de seguridad — para que expliquen lo que ven en el horizonte. Cuando los directores de Singtel, el gigante de comunicaciones basado en Singapur, sintieron que las amenazas disruptivas estaban desafiando a la industria tradicional de las telecomunicaciones, sabían que tenían que aprender cómo podría adaptarse la compañía. La junta pasó una semana en Silicon Valley, aprendiendo los puntos finos del panorama tecnológico. También hablaron con líderes de la industria en el Massachusetts Institute of Technology y en la ciudad de Nueva York. Ese aprendizaje llevó a la junta a darse cuenta de que Singtel ya no era una tradicional compañía de telecomunicaciones. Debía redefinirse como un jugador de Internet móvil, lo que significaba rediseñar sus redes y moverse hacia un modelo de precios con base en datos. La junta respaldó plenamente al CEO y estaba preparada para presionarlo si se tardaba en actuar.
  • Asegurarse de que tiene al ceo correcto. Las juntas necesitan saber que su CEO no se está quedando fuera del movimiento a la digitalización. Las discusiones iniciales deberían revelar si es que el ejecutivo en jefe está resintiendo o disfrutando el cambio. Recuérdese que algunos líderes ven esta crítica coyuntura como una oportunidad para transformar sus mercados y llegar a nuevas alturas. Los desafíos de atravesar una transformación digital son enormes. La junta debe distinguir entre los obstáculos que están siendo atendidos y las simples excusas. Los CEOs suelen quejarse de que no saben dónde obtener buen talento, o de que no pueden encontrar una firma consultora que los guíe a través de la transformación, o de que no saben cómo incubar el cambio. Estas dificultades deben superarse. Si el CEO no puede resolverlas, pregunte: ¿sigue siendo el CEO correcto?
  • Alentar al ceo a enlistar expertos. La tendencia clara es hacia atender las necesidades individuales de los consumidores, a través del uso de plataformas digitales que incorporen algoritmos e inteligencia artificial. El CEO debería ser capaz de conceptualizar y explicar cómo funcionaría el modelo de esa plataforma, qué nuevas capacidades necesitaría la empresa para construirla y qué tan pronto. Algunos CEOs se han ganado el puesto mejorando los negocios existentes y recortando costos. Ellos podrían tener problemas para imaginar el crecimiento exponencial que puede crear una plataforma digital. Las juntas directivas deberían conocer al CEO lo suficientemente bien para reconocer esta limitación y sugerir formas de abrir las cosas. Quizá requiera algunos cambios en el primer equipo, o una mezcla distinta de personas que trabajen con el CEO, para encender su imaginación.
  • Prepararse para defender al ceo contra las réplicas. Cruzar la brecha digital cambia la forma en que se gana dinero. Las empresas digitales emergentes pueden convencer a los inversionistas de posponer la ganancia de sus acciones, pero las compañías tradicionales probablemente tengan más dificultades vendiéndole ese mensaje a aquellos que están acostumbrados a los dividendos y el crecimiento de los ingresos. Los mejores talentos en algoritmos, plataformas e inteligencia artificial son escasos y costosos, así que las compañías que transitan a lo digital pueden esperar mayores costos de operación. La junta directiva debería ayudar al CEO a prepararse para explicar esto. Algunos accionistas estarán infelices si los ingresos disminuyen, incluso temporalmente. La junta directiva debería comunicar que las metas de corto plazo están siendo monitoreadas y cumplidas, y que respaldan el plan. Quizá también necesiten repensar la filosofía de compensaciones. Este nuevo juego tiene riesgos, y los incentivos deberían reconocerlos. El ahorro de costos, por ejemplo, podría crear un desincentivo para que el CEO contrate a los expertos necesarios.
  • Tener cuidado de los temores de último momento. Algunos directores de la junta piensan más hacia delante que otros. Cuando se eleva la presión, algunos podrían sentirse incómodos con el plan o con el CEO. La junta debería atender esas preocupaciones, y el presidente director en jefe debería discutirlas abiertamente. De todos modos, las juntas deben evaluar y refrescar regularmente su composición. El que alguien resista la realidad de la digitalización es una buena razón para acelerar el cambio.

“Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus CEOs a reinventar el negocio mientras todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores activistas que entienden la necesidad de digitalizarse”.

“El CEO debería ser capaz de conceptualizar y explicar cómo funcionaría el modelo de esa plataforma, qué nuevas capacidades necesitaría la empresa para construirla y qué tan pronto”.

“El que alguien resista la realidad de la digitalización es una buena razón para acelerar el cambio”.

Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus CEOs (presidentes ejecutivos) a reinventar el negocio mientras todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores activistas que entienden la necesidad de digitalizarse.

He aquí cinco acciones que pueden tomar las juntas directivas para ayudar a los CEOs a dar el salto a través de la brecha digital:

  • Entender cómo la digitalización podría afectar el negocio. Los integrantes de la junta deben entender lo que significa transformar una empresa tradicional en una digital.
  • Asegurarse de que tiene al ceo correcto. Las juntas necesitan saber que su ceo no se está quedando fuera del movimiento a la digitalización.
  • Alentar al ceo a enlistar expertos. El ceo debería ser capaz de conceptualizar y explicar cómo funcionaría el modelo de esa plataforma, qué nuevas capacidades necesitaría la empresa para construirla y qué tan pronto.
  • Prepararse para defender al ceo contra las réplicas. Cruzar la brecha digital cambia la forma en que se gana dinero.
  • Tener cuidado de los temores de último momento. Cuando se eleva la presión, algunos podrían sentirse incómodos con el plan o con el ceo. El que alguien resista la realidad de la digitalización es una buena razón para acelerar el cambio.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Boards Can’t Wait for CEOs to Prioritize Digital Change

Is your board willing to be a driving force in the company’s digitization, or are you content to sit back as born-digital companies transform one industry after another? Boards must recognize the forces at play and push their CEOs to reinvent the business while they still can — and before they come under pressure from activist investors who understand the necessity of digitization.

Here are five actions that boards can take to help CEOs make the leap across the digital divide:

— UNDERSTAND HOW DIGITIZATION COULD AFFECT THE BUSINESS. Board members must grasp what it means to transform a legacy business into a digital one. Carve out time in a board meeting for the CEO to explain how players in or outside your industry could hurt the business, and how fast the business could decline if it continues its current trajectory. This should create a shared sense of urgency. If it doesn’t, bring outsiders in — people from other industries, academics or security analysts — to explain what they see on the horizon.

When the directors of Singtel, the Singapore-based telecommunications giant, sensed that disruptive threats were challenging the traditional telecom industry, they knew they had to learn how the company could adapt. The board spent a week in Silicon Valley learning the ins and outs of the tech landscape. They also spoke with industry leaders at the Massachusetts Institute of Technology and in New York City. That education led the board to realize that Singtel was no longer a traditional telecom company. It had to be redefined as a mobile internet player, which meant re-engineering its networks and shifting to a data-driven pricing model. The board fully supported the CEO and was prepared to press him if he was too slow to act.

— BE SURE YOU HAVE THE RIGHT CEO. Boards have to know that their CEO isn’t missing the move to digitization. Early discussions should reveal whether the chief executive is resisting change or relishing it. Remind yourself that some leaders see this critical juncture as a chance to reshape their markets and rise to new heights. The challenges of going through a digital transformation are big ones. The board has to distinguish between obstacles that are getting addressed and mere excuses.

EOs often complain that they don’t know where to get good talent, or that they can’t find a consulting firm that can walk them through the transformation, or that they don’t know how to incubate the change. These difficulties must be overcome. If the CEO can’t resolve them, ask: Is this still the right CEO?

— ENCOURAGE THE CEO TO ENLIST EXPERTS. The clear trend is toward serving individual customer needs through the use of digital platforms that incorporate algorithms and artificial intelligence. The CEO should be able to conceptualize and explain how such a platform model would work, what new capabilities the company would need to build it and how soon. Some CEOs have earned their posts by improving the existing business and cutting costs. They may struggle to imagine the exponential growth that a digital platform can create. Boards should know the CEO well enough to recognize this limitation and suggest ways to open things up. It might take some changes in the top team, or a different mix of people working with the CEO, to spark his imagination.

— PREPARE TO DEFEND THE CEO AGAINST A BACKLASH. Crossing the digital divide changes moneymaking. Digital startups can convince investors to postpone earnings per share, but legacy companies are likely to have a tougher time selling that message to those who are accustomed to earnings growth and dividends. Top talent in algorithms, platforms and AI is scarce and costly, so companies transitioning to digital can expect higher operating expenses. The board should help the CEO prepare to explain this.

Some shareholders will be unhappy if earnings are down, even temporarily. The board should communicate that short-term milestones are being monitored and met, and that they support the plan. They may also have to rethink the compensation philosophy. This new game has risks, and the incentives should acknowledge them. Cost savings, for example, may create a disincentive for the CEO to hire the necessary expertise.

— BEWARE OF COLD FEET. Some board directors are more forward-thinking than others. When the pressure rises, they may get uneasy with the plan or with the CEO. The board should take up these concerns, and the chairman or lead director should discuss them openly. Boards should regularly evaluate and refresh their composition anyway. Resisting the reality of digitization is a good reason to expedite change.

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