Los beneficios de tomar un enfoque más lento respecto a la innovación

Los directivos tienden a enfocar sus esfuerzos de innovación en procesos que son, ya sea de gran escala (como nuevos productos y modelos de negocio) o de rápido desarrollo (hackathons y plataformas emergentes). Lo llamamos innovación lenta.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descargar Contenido

Los directivos tienden a enfocar sus esfuerzos de innovación en procesos que son, ya sea de gran escala (como nuevos productos y modelos de negocio) o de rápido desarrollo (hackathons y plataformas emergentes). Ambos enfoques pueden redituar enormes dividendos, pero hay otro tipo de innovación que es más gradual y pequeño en escala.

Lo llamamos innovación lenta.

Los proyectos que siguen este enfoque pueden tener un impacto similar en el largo plazo. Sin embargo, para las organizaciones es difícil proponerlos, priorizarlos y financiarlos. Su alcance y ritmo suelen ir contracorriente de los ritmos de las metas de la compañía. Además, para quienes manejan los proyectos, puede ser difícil guiarlos a través del tortuoso terreno organizacional.

Muchas personas han jugado con la frase “innovación lenta” a lo largo de los años. En nuestro concepto, pretendemos evocar el trabajo del antropólogo cultural Grant McCracken, quien distingue entre “cultura rápida” y “cultura lenta”.

La cultura rápida es el reino de quienes distinguen tendencias y suele involucrar la rápida respuesta a un nuevo punto en el radar, llevando a la victoria a las compañías que pueden movilizarse rápidamente. Esto impulsó no sólo el meteórico ascenso de BuzzFeed, sino su continuo proceso de remodelación.

La cultura lenta -o, en este caso, innovación lenta- es el reino del reconocimiento de patrones: la búsqueda de desarrollos emergentes. La innovación lenta se enfoca en cambios que usted ve llegar, pero que podrían no transformar inmediatamente al negocio. Es entender, por ejemplo, cómo la automatización y los vehículos autónomos transformarán lenta pero radicalmente los mercados laborales, y construir proactivamente nuevas estrategias para atender estos cambios.

Una decisión como el paso de la World Wrestling Entertainment para lanzar un servicio de suscripción digital en 2014 y canibalizar su redituable negocio de televisión de pago por evento podría parecer una rápida reacción ante las fuerzas del mercado. Sin embargo, el continuo éxito de un movimiento aparentemente arriesgado muestra que la WWE Network estaba respaldada por dos décadas de observar a su audiencia haciendo cosas como intercambiar cintas de antiguos combates (y, más adelante, publicar los vídeos en línea). La compañía experimentó con diferentes modelos para interactuar con sus seguidores más dedicados, así que un movimiento que parecía brincar al tren, en realidad resultó de la observación y la innovación.

Sin embargo, la naturaleza de la innovación lenta plantea desafíos. Aunque sus procesos pudieran llevar a transformadores esfuerzos empresariales, no son ampliamente detectados desde el exterior. Además, cuando la transformación eventualmente sucede, el trabajo de “innovación lenta” realizado durante muchos años, suele quedar fuera del entendimiento popular de lo que sucedió. Esto amplía la brecha en inversiones entre la innovación que es rápida y grande, y los proyectos que comienzan en pequeño y se construyen lentamente.

Más aún, ya que los proyectos de innovación lenta suelen referirse a temas que son “el número seis en la lista de prioridades”, no tienen muchas probabilidades de influir inicialmente en la empresa, o de influirla en lo absoluto -haciendo que sea más difícil obtener el apoyo de la directiva.

Sin embargo, el mayor desafío podría ser el de inspirar a colegas a lo largo de la compañía para ayudar con el trabajo de innovación lenta. Si los gerentes han de ser exitosos en crear una cultura de innovación lenta, deben catalizar el proceso.

He aquí algunos consejos para ayudarlo a alentar un compromiso más profundo hacia la innovación lenta:

Defina cuidadosamente las expectativas internas. Asegúrese de que las partes interesadas clave al interior de la empresa entienden lo que usted está haciendo y por qué. La innovación lenta es más difícil de conceptualizar que los proyectos dirigidos a responder a la cultura rápida.

Reclame sus victorias. La desventaja de dirigir un departamento que crea victorias para clientes internos es que es fácil encontrarse involuntariamente despojado de la narrativa cuando se esparce la voz respecto al proyecto. Deje que otros equipos se sientan dueños de su respectivo trabajo, pero asegúrese de que recibe el reconocimiento por la parte que le corresponde.

Invierta en la construcción de relaciones internas. Encontrar patrones importantes de cultura lenta y traducir esos descubrimientos hacia sus equipos, sólo funcionará si esos equipos lo conocen, confían en usted y pueden ver los patrones que está describiendo. Dirigir un centro de innovación como este sólo es viable si las personas están motivadas para trabajar con usted.

Sepa que el mejor trabajo de “innovación lenta” sucederá fuera de sus muros. Proviene de personas en sitios con vista privilegiada, que están mejor adaptados a enfocarse plenamente en la cultura lenta, y cuya visión no queda obstruida por las cambiantes prioridades corporativas y las más recientes metas de desempeño. Esto significa seguir el trabajo de grupos académicos, organizaciones sin fines de lucro, empresas emergentes y otros socios.

Mantenga presupuestos austeros. La innovación lenta no necesita ser costosa. Comience en pequeño. Trata de alentar experimentos en los que otros equipos vean el valor suficiente como para financiarlos. Si usted incuba una función interesante, que comienza a crecer, muévala a otra parte de la infraestructura organizacional. Invierta sus presupuestos de largo plazo en un fuerte equipo central, oportunidades de educación e inspiración, y en sociedades estratégicas externas.

Recuerde que ver no es observar, y oír no es escuchar. Necesita desarrollar un proceso activo de filtrado y síntesis de la información, y tratar de identificar los patrones que puedan emerger.

Aliente la serendipia. Dedique tiempo y energía a encontrar lo inesperado. Ello podría implicar el reunir equipos internos con pensadores externos y mover a los equipos fuera de sus zonas de confort.

“El mayor desafío podría ser el de inspirar a colegas a lo largo de la compañía para ayudar con el trabajo de innovación lenta”.

“La innovación lenta no necesita ser costosa”.

“Dedique tiempo y energía a encontrar lo inesperado”.

La innovación lenta se enfoca en cambios que usted ve llegar, pero que podrían no transformar inmediatamente al negocio. He aquí algunos consejos para ayudarlo a alentar un compromiso más profundo hacia la innovación lenta:

  • Defina cuidadosamente las expectativas internas
  • Reclame sus victorias.
  • Invierta en la construcción de relaciones internas.
  • Sepa que el mejor trabajo de “innovación lenta” sucederá fuera de sus muros.
  • Mantenga presupuestos austeros.
  • Recuerde que ver no es observar, y oír no es escuchar.
  • Aliente la serendipia.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Benefits of Taking a Slower Approach to Innovation

Managers tend to focus their innovation efforts on processes that are either large in scale (e.g., new products and business models) or swift in development (e.g., hackathons and emerging platforms). Both approaches can pay huge dividends, but there’s another type of innovation that is more gradual and smaller in scale.

 We call it slow innovation.

 Projects that follow this approach can be just as impactful in the long term. However, they are difficult for organizations to propose, prioritize and fund. Their scope and pace often run counter to the rhythms of company goals. And, for those managing the projects, it can be difficult to guide them through circuitous organizational terrain.

 Several people have toyed with the phrase “slow innovation” over the years. In our use, we mean to evoke the work of cultural anthropologist Grant McCracken, who distinguishes between “fast culture” and “slow culture.”

 Fast culture is the realm of trendspotters and often involves rapid response to a new blip on the radar, leading to a win for companies who can mobilize quickly. This drove not just the meteoric rise of BuzzFeed, but its continual remodeling process.

 Slow culture — or, in this case, slow innovation — is the realm of pattern recognition: searching for emerging developments. Slow innovation focuses on changes that you see coming but that may not transform business immediately. It’s understanding, for example, how automation and self-driving cars will slowly but radically transform job markets, and proactively building new strategies to address those changes.

 A decision like World Wrestling Entertainment’s move to launch a digital subscription service in 2014 and cannibalize its profitable pay-per-view television business might be seen as a quick reaction to market forces. But the continued success of a seemingly risky move shows that the WWE Network was backed by two decades of watching its audience do things like trade tapes of old matches (and, later, post videos online). The company experimented with different models for engaging its most dedicated fans, so a move that looked like hopping on a bandwagon actually resulted from observation and innovation.

 The nature of slow innovation poses challenges, however. While its processes might lead to transformative business endeavors, they are not widely detected by outsiders. And, when the transformation eventually happens, the “slow innovation” work over many years often gets written out of the popular understanding of what happened. That only furthers the gap in investment between innovation that is fast and big, and projects that start small and build slowly.

 Further, since slow innovation projects often tackle issues that are “No. 6 on the priority list,” they aren’t likely to affect business soon, if at all — making it harder to get buy-in from management.

 But the biggest challenge may be inspiring colleagues throughout the company to help with slow innovation work. If managers are to be successful in creating a culture of slow innovation, they catalyze the process.

 Here are some tips to help you foster a deeper commitment to slow innovation:

 — SET INTERNAL EXPECTATIONS CAREFULLY. Ensure that key internal stakeholders understand what you’re doing and why. Slow innovation is harder to conceptualize than projects aimed at responding to fast culture.

 — CLAIM YOUR WINS. The downside of running a department that creates wins for internal clients is that it’s easy to find yourself unintentionally stripped from the narrative when word spreads about the project. Let other teams feel the ownership of this work. But make sure you get attribution for your part.

 — INVEST IN RELATIONSHIP-BUILDING INTERNALLY. Finding important slow culture patterns and translating those discoveries to your teams only work if teams know you, trust you and can see the patterns you’re describing. Running an innovation center like this is only viable if people are motivated to work with you.

 — KNOW THAT THE BEST “SLOW INNOVATION” WORK WILL HAPPEN OUTSIDE YOUR WALLS. It comes from people at a vantage point better suited to wholly focus on slow culture, whose view isn’t obstructed by shifting corporate priorities and the most recent performance goals. This means following the work of academic groups, nonprofits, startups and other partners.

 — KEEP BUDGETS LEAN. Slow innovation does not need to be expensive. Start small. Try to encourage experiments that other teams see enough value in to fund. If you incubate an interesting function that starts to grow, move it elsewhere in the operational infrastructure. Invest your long-term budgets in a strong core team, opportunities for education and inspiration, and strategic external partnerships.

 — REMEMBER THAT SEEING ISN’T OBSERVING, AND HEARING ISN’T LISTENING. You need to develop an active process of filtering and synthesizing information, and trying to detect patterns that might emerge.

 — FOSTER SERENDIPITY. Dedicate time and energy to finding the unexpected. That may mean bringing internal teams together with external thinkers and moving teams out of their comfort zones.

 

 

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print