Por qué es difícil ser emprendedor dentro de una empresa

Si quiere que su organización genere más ideas buenas, su objetivo debe ser nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas para usted y su equipo. En este artículo le presentamos 5 propuestas de Matt Reilly.

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Durante muchos años, he hablado con ejecutivos de negocios acerca de la necesidad de reorientar sus actitudes hacia el fracaso. Si quieren que sus organizaciones generen más ideas buenas, moneticen las mejores de ellas y, en general, innoven con más velocidad, necesitan no sólo tolerar, sino celebrar, los infructuosos pilotos y fracasos de los que se aprende y que son una parte inevitable del proceso.

Por ello, estuve decepcionado de enterarme, a partir de una reciente encuesta de Accenture, enfocada en la actividad emprendedora dentro las corporaciones, lo grande que este obstáculo continúa siendo para las compañías. De hecho, fue la mayor desconexión que reveló el estudio. Aunque el 42% de los profesionales corporativos encuestados señalaron que la tolerancia del fracaso era “muy importante” para alentar una actitud emprendedora dentro de una organización, sólo el 12% consideró que sus propias compañías eran buenas en ello.

Es fácil hacer el argumento lógico de cómo la intolerancia respecto al fracaso limita los esfuerzos de innovación en las organizaciones. Después de todo, el dicho “el que no arriesga, no gana” tiene siglos de antigüedad. Sin embargo, nuestra encuesta ofrece fresca evidencia estadística de este impacto. Un deprimente 27% de los empleados nos dijo que ellos habían elegido conscientemente no seguir una idea que sentían con potencial en su compañía, por miedo a consecuencias negativas.

¿Qué fue lo que los propios empleados señalaron como el mayor impedimento a la actividad emprendedora en sus organizaciones? 36% de ellos culparon a las cargas de trabajo, que mantienen a los empleados demasiado ocupados como para enfocarse en ideas emprendedoras; 20% consideró que era la falta de respaldo directivo para probar nuevas ideas y 13% sintió que había una carencia de incentivos adecuados para impulsar ideas emprendedoras.

Nuestros descubrimientos no fueron enteramente negativos. A pesar de los desafíos, 52% de los empleados reportaron que han iniciado una acción empresarial en sus compañías, y 55% dijo que sus empresas respaldan más las iniciativas emprendedoras de lo que lo hacían hace cinco años.

Sin embargo, viendo más de cerca estas innovaciones de los empleados, la abrumadora mayoría tenía que ver con procesos y programas internos: 54% estaban limitadas al funcionamiento de la unidad de negocios en la que laboraba el empleado, mientras que otro 31% mejoró procesos o creó programas que cruzaron las fronteras de las unidades. Esto deja sólo un 15% cuyos esfuerzos estaban dirigidos hacia productos enfocados externamente -las innovaciones que más recompensan a las compañías en el mercado.

Una interpretación de estos hallazgos es que los empleados tienen un impulso emprendedor que incluso las limitaciones de tiempo y la falta de respaldo de la gerencia no pueden destruir, pero está siendo encausado en una dirección que no se ajusta a la urgente necesidad de sus compañías para innovar de cara al mercado. ¿Y quién es responsable de la desviación? Nuevamente, apuntaría el dedo hacia la típica respuesta malsana de las compañías hacia cualquier incursión que falla visiblemente.

Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas para usted y su equipo:

  1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y que se valora más cuando sirve directamente a los consumidores y emociona al mercado.
  2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde incentivos financieros y no financieros para los comportamientos emprendedores de los que la compañía quiere ver más -no sólo para el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán. Esto claramente no es la norma en la actualidad: 77% de las personas a las que encuestamos dijeron que las recompensas para la iniciativa emprendedora llegan únicamente cuando las ideas han sido implementadas y se ha comprobado que funcionan.
  3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de mover las ideas hacia las fases de prueba, donde es posible tener una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de antemano, más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.
  4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial para que las nuevas empresas tengan éxito, así que deberán tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico que las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan desalentadas por la experiencia que no traten de nuevo.
  5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en la que creyó. Sin embargo, recuérdeles que cualquier experimento que vuelve más inteligente a la compañía constituye un valioso progreso.

Por supuesto, la buena administración siempre se trata de alcanzar el equilibrio correcto. Es fácil imaginar los peligros de alentar la toma de riesgos, recompensar la actividad más que el resultado, o celebrar demasiado el fracaso. Aun así, en el clima de la actualidad esa amenaza parece manejable. La necesidad más urgente es incentivar mayores niveles de innovación y, para hacerlo, la mayoría de las compañías deben alentar más emprendimiento en sus filas. Sólo cuando los empleados aprendan a fracasar -y, más importante, a aprender de sus fracasos- tendrán las llaves del éxito.

“Si quieren que sus organizaciones generen más ideas buenas, necesitan tolerar y celebrar, los infructuosos pilotos y fracasos de los que se aprende y que son una parte inevitable del proceso”.

“Los empleados tienen un impulso emprendedor que incluso las limitaciones de tiempo y la falta de respaldo de la gerencia no pueden destruir”.

“La necesidad más urgente es incentivar mayores niveles de innovación y, para hacerlo, la mayoría de las compañías deben alentar más emprendimiento en sus filas”.

Pegar sintesi

Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas para usted y su equipo:

  1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y que se valora más cuando sirve directamente a los consumidores y emociona al mercado.
  2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde incentivos financieros y no financieros para los comportamientos emprendedores de los que la compañía quiere ver más -no sólo para el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán
  3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de mover las ideas hacia las fases de prueba, donde es posible tener una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de antemano, más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.
  4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial para que las nuevas empresas tengan éxito, así que deberán tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico que las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan desalentadas por la experiencia que no traten de nuevo.
  5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en la que creyó. Sin embargo, recuérdeles que cualquier experimento que vuelve más inteligente a la compañía constituye un valioso progreso.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why It’s Hard to Be Entrepreneurial

For many years, I have talked with business executives about the need to reorient their attitudes toward failure. If they want their organizations to generate more good ideas, monetize the best of them and in general innovate faster, they need to not only tolerate but celebrate the fruitless pilots and instructive flops that are an inevitable part of the process.

So I was dismayed to learn, from a recent Accenture survey focusing on entrepreneurial activity inside corporations, how big an obstacle this continues to be for companies. In fact, it was the biggest disconnect the study revealed. Although 42 percent of the corporate professionals surveyed said that management’s tolerance of failure was “very important” to fostering an entrepreneurial attitude in an organization, only 12 percent thought their own companies were good at that.

It’s easy to make the logical argument for how an intolerance of failure cripples an organization’s innovation efforts. The saying “nothing ventured, nothing gained” dates back centuries, after all. But our survey provides some fresh statistical evidence of the impact. A depressing 27 percent of employees told us they had consciously chosen not to pursue an idea they felt had promise at their company, for fear of negative consequences.

What did employees themselves point to as the single biggest impediment to entrepreneurial activity in their organizations? Thirty-six percent of them blamed workloads that kept employees too busy to focus on entrepreneurial ideas; 20 percent thought it was the lack of management support for testing new ideas; and 13 percent felt there was a lack of adequate incentives for pursuing entrepreneurial ideas.

Our findings were not all doom and gloom. Despite the challenges, 52 percent of employees reported that they have initiated an entrepreneurial pursuit at their companies, and 55 percent said that their companies are more supportive of entrepreneurial initiatives than they were five years ago.

Looking more closely at these employee innovations, however, the overwhelming majority had to do with internal programs and processes: 54 percent were limited to the workings of the business unit in which the employee worked while another 31 percent improved processes or created programs that crossed unit boundaries. That leaves just 15 percent whose pursuits were targeted toward externally-focused products – the innovations that companies are rewarded for most in the marketplace.

One interpretation of these findings is that employees have an entrepreneurial impulse that even time constraints and unsupportive management can’t destroy, but it is being channeled in a direction that doesn’t match their companies’ urgent need for market-facing innovation. And what’s responsible for the diversion? Again, I would point the finger at the typical company’s unhealthy response to any foray that visibly fails.

If your objective is to nurture and enable an entrepreneurial culture, you should think about establishing some new rules for yourself and your team:

1. Communicate constantly that innovation is valued – and valued most when it serves customers directly and excites the marketplace.

2. Reward efforts, not just outcomes. Provide financial and nonfinancial incentives for the entrepreneurial behaviors the company wants to see more of – not only for the ultimate success that a precious few initiatives will achieve. This is clearly not the norm today: 77 percent of people we surveyed said the rewards for entrepreneurial initiative come only when ideas have been implemented and proven to work.

3. Learn to fail faster. Speed up the process of moving ideas to test phases where it’s possible to get an objective sense of their potential. The more you invest beforehand, the harder it is to see the truth – and the fewer ideas you can put to the test.

4. Cull ideas – without killing initiative. Focus is essential for new ventures to succeed, so hard decisions will have to be made about which ones to pursue. It is critical that the people whose ideas aren’t selected not be so discouraged by the experience that they don’t try again.

5. Celebrate learning. Nobody likes to see an idea they believed in fail. But remind them that any experiment that leaves the company smarter constitutes valuable progress.

Of course, good management is always a matter of striking the right balance. It’s easy to imagine the dangers of encouraging risk-taking, rewarding activity versus outcome, or celebrating failure too much. In today’s climate, however, that threat seems manageable. The more urgent need is to spur greater levels of innovation, and to do that, most companies must encourage more entrepreneurship in their ranks. Only when employees learn to fail – and, more important, to learn from failure – will they hold the keys to success.

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