¿Por qué la innovación noes prioridad para las juntas directivas?

Los autores de este artículo, J. Yo-Jud Cheng y Boris Groysberg, realizaron una encuesta a 500 juntas directivas para clarificar su respaldo y relación con la innovación en sus compañías. En este artículo te presentamos los resultados.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Los directores corporativos y los ejecutivos reconocen que el ritmo de cambio de la actualidad continúa acelerándose y que las firmas necesitan innovar para mantenerse en la vanguardia. Sin embargo, ¿las juntas directivas están haciendo lo suficiente para respaldar la innovación? Para descubrirlo, realizamos una encuesta con más de 5,000 integrantes.

Descubrimos que, en general, la innovación no califica como un desafío estratégico de primer nivel para la mayoría de las juntas. Aunque los directores de ciertas industrias están más conscientes de la amenaza de la disrupción, la extendida falta de involucramiento a nivel de junta directiva en los procesos de innovación podría ser un importante punto ciego y una potencial debilidad.

• Definiendo prioridades
Encontramos que, para la mayoría de los directores, las preocupaciones respecto a la innovación quedan detrás de otros temas. Menos del 30% de los encuestados perciben la innovación como uno de los principales 3 desafíos que enfrentan sus compañías para alcanzar sus objetivos estratégicos, y sólo el 21% considera que las tendencias tecnológicas son un gran desafío estratégico. La innovación queda en quinto lugar, tras preocupaciones más convencionales, como el atraer y retener a los mejores talentos, o el entorno regulatorio.

La habilidad de las juntas para incentivar innovación queda claramente corta cuando se compara con sus otras actividades. Cuando le preguntamos a los directores acerca de la efectividad de los procesos de su junta directiva para respaldar la innovación, 42% calificaron sus procesos como excelentes o por encima del promedio. En contraste, un 66% de los encuestados consideran que sus juntas tienen procesos efectivos para la planeación financiera, y un 55% piensa que sus procesos de manejo de riesgos son efectivos. Aunque el manejo de riesgos es una consideración crucial al buscar la innovación, sigue señalándonos que los integrantes de las juntas directivas las califican mejor en el manejo de riesgos que en la innovación.

Cuando examinamos las respuestas por industria, encontramos que los directores en las industrias de los servicios de salud, las tecnologías de información y las telecomunicaciones tenían mayores probabilidades de considerar a la innovación como un desafío prioritario para sus firmas. Estas firmas también tenían procesos de innovación mejor calificados. Esto no sorprende, considerando el nivel de actividad innovadora en estos sectores, pero los directores que operan en otros ámbitos con disrupciones similares deberían tomar nota. Sólo 13% de los directores en las industrias de la energía y los servicios públicos consideran la innovación como un gran desafío estratégico, pero el rápido crecimiento de las empresas de energías renovables y desarrollos como el uso de drones para monitorear la producción de petróleo y gas, sugieren que ninguna industria está exenta de las fuerzas de la innovación.

También encontramos que un enfoque en la innovación tiende a ir acompañado de metas de más largo plazo. Las compañías organizadas para crear y mejorar valor en el largo plazo tuvieron más probabilidades de contar con juntas directivas que prioricen la innovación, en comparación con las compañías que están principalmente enfocadas en obtener resultados de corto plazo. Sentar las bases para la innovación requiere una mentalidad progresista.

La efectividad de los procesos de las juntas directivas para respaldar la innovación también se correlaciona positivamente con el desempeño general de la junta. En otras palabras, las juntas con solidos procesos de innovación tienden a ser aquellas que se están desempeñando bien en todos los frentes.

• Reclutamiento de directores y habilidades
¿Las juntas con malas trayectorias de innovación están dando pasos para corregir sus debilidades? Reclutar directores con pericia tecnológica es una forma en que las juntas pueden elevar sus capacidades de innovación. Cuando le preguntamos a los directores cuáles son las 3 áreas de experiencia que priorizaban al llenar el más reciente espacio que se abrió en la junta, sólo el 13% destacaron la pericia tecnológica. En lugar de ello, las juntas típicamente buscaron pericia en la industria de la firma (51%), estrategia (34%) y finanzas (30%).

Nuevamente, encontramos diferencias entre industrias. Poco más del 22% de las juntas que operan en las industrias de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información buscaron pericia tecnológica al ocupar los espacios más recientes, un porcentaje mayor al de cualquier otra industria. También observamos que las juntas de compañías más grandes tendían más a buscar nuevos directores que tuvieran conocimientos tecnológicos. Cuando profundizamos, encontramos que las juntas con más integrantes, al igual que las que son más efectivas en términos generales, tendían también a priorizar la pericia tecnológica, lo que sugiere que las juntas quizá necesitan alcanzar un cierto umbral de tamaño y desempeño, antes de empezar a ampliarse hacia habilidades como la tecnología. En palabras de un director, existe un “desequilibrio entre la necesidad de enfocarse en la gobernanza y el cumplimiento, mientras que la importancia de la innovación y las influencias disruptivas es detectada, pero recibe menos atención”

Cuando le preguntamos a los directores qué es lo que encuentran más desafiante en sus roles, una tercera parte (33%) reportó dificultades para mantenerse al ritmo de las nuevas tecnologías. Esta proporción fue similar para hombres (34%) y mujeres (31%), pero fue mucho más alta para los directores de mayor edad (39%) que para los más jóvenes (27%). Alentar la diversidad demográfica es una forma en que las juntas pueden asegurar que esté representado un amplio rango de puntos de vista y áreas de conocimiento.

• Cómo las juntas directivas pueden incentivar la innovación
Para resolver las brechas de conocimiento y ponerse al ritmo de las nuevas iniciativas dentro de la firma, los directores sugieren que las juntas organicen visitas y recorridos a las instalaciones, participen en sesiones y talleres de innovación dentro de la firma y hagan su tarea respecto a las tendencias de la industria.

Los directores también deberían tomar en cuenta cómo se utiliza el tiempo en las reuniones de la junta y ajustar el tiempo de discusión conforme sea necesario. Como señaló un director, “pasamos mucho tiempo en la estrategia operacional — crecimiento, adquisiciones, etc. — [y] no el suficiente en riesgo, personas, innovación.” Revisiones periódicas de las agendas de la junta pueden ayudar a asignar y proteger tiempo para discusiones sobre innovación.

Las juntas también necesitan tener discusiones amplias y honestas acerca de sus debilidades y necesidades cuando formulan criterios para seleccionar nuevos directores. Algunas incluso podrían considerar un aumento en el número de integrantes, para asegurarse de tener las habilidades que necesitan como equipo y de que la junta representa un rango de perspectivas lo suficientemente amplio.

Para entender de mejor forma el entorno competitivo, los directores sugirieron involucrarse con la gerencia. Los miembros de la junta deberían hacer preguntas como “¿En qué áreas la innovación tecnológica impactará nuestro negocio?”; “¿Cómo están incorporando las últimas tendencias de consumidores y tecnología en nuestra estrategia de innovación?” y “¿Cómo puede dedicar la compañía los recursos adecuados para la innovación en sus ofertas de producto, a la luz de sus deudas y requerimientos de capital?”

Finalmente, las juntas siempre deberían estar revisando que tengan al CEO correcto a cargo. Un ejecutivo en jefe que se enfoca en resultados de corto plazo, a expensas de la creación de valor a largo plazo, podría no estar haciendo las inversiones correctas para promover la innovación vital dentro de la firma.

“La habilidad de las juntas para incentivar innovación queda claramente corta cuando se compara con sus otras actividades”.

“Cuando le preguntamos a los directores cuáles son las 3 áreas de experiencia que priorizaban al llenar el más reciente espacio que se abrió en la junta, sólo el 13% destacaron la pericia tecnológica”.

“Para entender de mejor forma el entorno competitivo, los directores sugirieron involucrarse con la gerencia”.

Descubrimos que, en general, la innovación no califica como un desafío estratégico de primer nivel para la mayoría de las juntas. Aunque los directores de ciertas industrias están más conscientes de la amenaza de la disrupción, la extendida falta de involucramiento a nivel de junta directiva en los procesos de innovación podría ser un importante punto ciego y una potencial debilidad.

  • Definiendo prioridades: Encontramos que, para la mayoría de los directores, las preocupaciones respecto a la innovación quedan detrás de otros temas.
  • Reclutamiento de directores y habilidades: Reclutar directores con pericia tecnológica es una forma en que las juntas pueden elevar sus capacidades de innovación.
  • Cómo las juntas directivas pueden incentivar la innovación: Para resolver las brechas de conocimiento y ponerse al ritmo de las nuevas iniciativas dentro de la firma, los directores sugieren que las juntas organicen visitas y recorridos a las instalaciones, participen en sesiones y talleres de innovación dentro de la firma y hagan su tarea respecto a las tendencias de la industria.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Innovation Should Be a Top Priority for Boards. So Why Isn’t It?

Corporate directors and executives alike recognize that today’s pace of change continues to accelerate and that firms need to innovate to stay ahead. But are boards doing enough to support innovation? We conducted a survey of over 5,000 board members from around the world to find out.

We found that, overall, innovation does not rank as a top strategic challenge for the majority of boards. Although directors in certain industries are more aware of the threat of disruption, the widespread lack of board-level engagement in innovation processes could be a major blind spot and a potential liability.

SETTING PRIORITIES

We found that concerns about innovation fall behind other issues for most directors. Fewer than 30% of respondents to our survey see innovation as one of the top three challenges their companies face in achieving strategic objectives, and just 21% think that technology trends are a major strategic challenge. Innovation ranks fifth, after more conventional concerns such as attracting and retaining top talent and the regulatory environment.

The ability of boards to foster innovation clearly falls short when compared with their other activities. When we asked directors about the effectiveness of their boards’ processes for supporting innovation, 42% rated their processes as above average or excellent. In contrast, 66% of respondents think their boards have effective processes for financial planning, and 55% think their risk management processes are effective. Although managing risk is a crucial consideration when pursuing innovation, it’s still telling that board members rate their boards better on risk management than on innovation.

When we examined responses by industry, we found that directors in the health care, information technology and telecommunications industries were most likely to consider innovation a top strategic challenge for their firms. These firms also had higher-rated processes for innovation. This isn’t all that surprising given the level of innovation activity in these sectors, but directors operating in similarly disrupted sectors should still take note. Only 13% of directors in the energy and utilities industry consider innovation to be a major strategic challenge, but the swift growth of renewable energy companies and developments like the use of drones for monitoring oil and gas production suggest that no industry is impervious to the forces of innovation.

We also found that a focus on innovation tends to go hand in hand with longer-term goals. Companies that are organized around creating and enhancing value over the long term were more likely to have boards that prioritize innovation, as compared with companies that are primarily focused on achieving short-term results. Laying the foundation for innovation requires a forward-thinking mindset.

The effectiveness of board processes for supporting innovation is also positively correlated with overall board performance. In other words, the boards with strong innovation processes tend to be the ones that are performing well on all fronts.

DIRECTOR RECRUITMENT AND SKILLS

Are boards with lackluster innovation records taking steps to address their weaknesses? Recruiting directors with technology expertise is one avenue through which boards can boost their innovative capabilities. When we asked directors which three areas of expertise they prioritized when filling their most recent open board seat, just 13% highlighted tech expertise. Instead, boards typically looked for expertise in their firm’s industry (51%), strategy (34%) and financials (30%).

Again, we found differences among industries. Just over 22% of boards operating in the IT and telecommunications industries sought tech expertise when filling their most recent board seats, higher than in any other industry. We also observed that boards of larger companies were more likely to seek new directors with tech knowledge. When we drilled down, we found that boards with more members and boards that were more effective overall were also more likely to prioritize tech expertise, suggesting that boards might need to meet a certain size and performance threshold before they start branching into skills such as technology. In the words of one director, there is an “imbalance between the need to focus on governance and compliance, while the importance of innovation and disruptive influences are noted but less focused on.”

When we asked directors what they found most challenging in their roles, one-third (33%) reported that they struggled with keeping on top of new technologies. This proportion was similar for men (34%) and women (31%), but was much higher for older directors (39%) than for younger directors (27%). Fostering diversity in demographics is one way boards can ensure that a wide range of viewpoints and areas of expertise are represented.

HOW BOARDS CAN FOSTER INNOVATION

To address the knowledge gaps and get up to speed on new initiatives within the firm, directors suggest that boards organize site visits and tours, participate in innovation sessions and workshops within the firm, and do their homework on industry trends.

Directors should also take stock of how time is spent at board meetings and reallocate discussion time as needed. As one director noted, “We spend a lot of time on operational strategy — growth, acquisitions, etc. — [and] not much on risk, people, innovation.” Periodic reviews of board agendas can help to carve out and protect time for discussions around innovation.

Boards also need to have honest, thorough discussions about their weaknesses and needs when formulating criteria for new directors. Some might even want to consider increasing their membership to ensure that they have the skills they need as a team and that the board represents a wide enough array of perspectives.

To better understand the competitive landscape, directors suggested engaging with management. Board members should ask such questions as, “In what areas will technology innovation impact our business?”; “How are you incorporating the latest customer and technology trends in our innovation strategy?”; and “How can the company devote adequate resources to innovation in its product offerings in light of its debt and capital requirements?”

Finally, boards should always be checking that they have the right CEO in charge. A chief executive who focuses on short-term results at the expense of creating long-term value might not be making the right investments to promote vital innovation within the firm.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.