Inteligencia en el uso de la tecnología

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Cuando sabemos que estamos siendo monitoreados de cerca, tendemos a aferrarnos al protocolo, incluso cuando éste es ineficiente. ¿Qué tal si el compartir información indiscriminadamente tiene las mismas desventajas con los aparatos que con la gente?

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La mayoría de los comentarios acerca del Internet of Things (Internet de las Cosas) asumen que sacrificamos privacidad y seguridad a cambio de grandes ganancias en la eficiencia. Pero ¿Qué pasaría si la noción detrás de ese intercambio –la idea de que más conectividad siempre significa mayor eficiencia- tiene errores? ¿Qué tal si el compartir información indiscriminadamente tiene las mismas desventajas con los aparatos que con la gente?

Las investigaciones muestran, después de todo, que la privacidad es una fuente de productividad en las organizaciones. El exceso de transparencia –en un ambiente laboral totalmente abierto, por ejemplo- nos hace menos productivos y aplasta la solución creativa de problemas. Cuando sabemos que estamos siendo monitoreados de cerca, tendemos a aferrarnos al protocolo, incluso cuando éste es ineficiente.

Demasiada transparencia entre los dispositivos inteligentes puede tener un efecto similar. Por mucho que quisiéramos pensar que todos los dispositivos en nuestros vehículos (y en los de alrededor) están hablándose entre sí solo para mantenernos a salvo, también están hablando acerca de nosotros –y transmitiendo nuestros datos para ser analizados. Por supuesto, cuando los aparatos rastrean nuestro comportamiento en el trabajo, estamos muy conscientes de ser observados y evaluados. Es como si el jefe estuviera justo ahí a cada segundo, notando cada error. Así que no nos arriesgamos a innovar –a menos que sintamos la seguridad de que nuestros datos no serán usados en contra nuestra.

Entonces ¿Qué tanto deberían “hablar” nuestros dispositivos?

Los ejecutivos en una gran empresa del sector del gas se enfrentaron a esta pregunta cuando Shelley Xin Li, investigador de la Harvard Business School y yo, condujimos un reciente experimento de campo acerca de su servicio mecánico. La compañía había puesto en marcha una avanzada tecnología móvil que se ha convertido cada vez más en el estándar –por ejemplo, laptops en cada camión, conectadas al sistema central de órdenes y envíos- para registrar el comportamiento de los mecánicosmientras trabajan. La meta era proveer retroalimentación sobre el desempeño y ayudar a los mecánicos a brindar un servicio más eficiente a los consumidores, pero los ejecutivos no estaban seguros de cómo reportar la información que recopilaron.

Ellos consideraron ponerla al alcance de todos, de modo que cada individuo pudiera saber como él o ella calificó en desempeño, comparado con cualquier otra persona en cualquier momento. Dicha transparencia en tiempo real, pensaron, podría elevar la motivación, promover una cultura de la justicia, brindar retroalimentación para la auto mejora y darle a los gerentes mejores herramientas para desarrollar a su personal.

Pero los ejecutivos también pudieron imaginar cómo el acceso irrestricto a la información podría tener efectos dañinos en la cultura y el desempeño. Podría minar la voluntad de los empleados para experimentar, por ejemplo y resultar en perder oportunidades para el mejoramiento de los procesos.

Hasta ahora, la compañía parece haber logrado el equilibrio correcto para sus empleados: compartiendo el desempeño de los equipos con todos, pero haciendo que los datos individuales solo estén disponibles para el empleado en cuestión. Los “focus group” (grupos de enfoque) internos sintieron que “el enfoque cultural en la colaboración y la productividad” cedería el paso a la competencia si la información de cada persona estuviera disponible para que todos la vieran. No es fácil encontrar la interfaz correcta entre los seres humanos y los dispositivos inteligentes. El aumento de la conectividad y la transparencia puede ocasionar que los empleados realicen comportamientos no productivos para evitar un castigo.

Más aún, los dispositivos no siempre tienen razón acerca de nosotros. Gastamos energía (y ponemos un lastre en la productividad) tratando de engañarlos para que estén bien. Considere lo que pasa cuando las luces de la oficina se apagan automáticamente porque usted no se ha movido y el sensor piensa que usted no está. Usted mueve los brazos alocadamente en la obscuridad, esperando que las luces regresen.

Quizá la respuesta es hacer que los aparatos sean todavía más inteligentes, y la versión 2.0 resolverá todo. Pero, lo más probable, es que deberemos encontrar formas cada vez mejores de ser más listos que ellos.

“El exceso de transparencianos hace menos productivos y aplasta la solución creativa de problemas.”.

El acceso irrestricto a la información puede tener efectos dañinos en la cultura y el desempeño”.

“El aumento de la conectividad y la transparencia puede ocasionar que los empleados realicen comportamientos no productivos para evitar un castigo”.

La mayoría de los comentarios acerca del Internet of Things (Internet de las Cosas) asumen que sacrificamos privacidad y seguridad a cambio de grandes ganancias en la eficiencia. Sin embargo, el exceso de transparencia nos hace menos productivos y aplasta la solución creativa de problemas.

Cuando sabemos que estamos siendo monitoreados de cerca, tendemos a aferrarnos al protocolo, incluso cuando éste es ineficiente.

Demasiada transparencia entre los dispositivos inteligentes puede tener un efecto similar. Entonces ¿Qué tanto deberían “hablar” nuestros dispositivos?

Las compañías deben lograr el equilibrio correcto para sus empleados, ya que de no ser así “el enfoque cultural en la colaboración y la productividad” cedería el paso a la competencia si la información estuviera disponible para que todos la vieran.

No es fácil encontrar la interfaz correcta entre los seres humanos y los dispositivos inteligentes. El aumento de la conectividad y la transparencia puede ocasionar que los empleados realicen comportamientos no productivos para evitar un castigo.

Quizá la respuesta es hacer que los aparatos sean todavía más inteligentes, y la versión 2.0 resolverá todo.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

We Need to Outsmart Our Smart Devices

Most commentary about the Internet of Things assumes that we sacrifice privacy and security for huge efficiency gains. But what if the notion underlying that tradeoff – the idea that more connectivity always means greater efficiency – is flawed? What if indiscriminate information sharing has the same drawbacks with devices as it does with people?

Research shows, after all, that privacy is a source of productivity in organizations. And excessive transparency – in a totally open work environment, for example – makes us less productive and squashes creative problem solving. When we know we’re being closely monitored, we tend to stick to protocol, even when it’s inefficient.

Too much transparency between smart devices can have a similar effect. As much as we’d like to think that all the devices in our cars (and the cars around us) are talking to one another just to keep us safe, they’re also talking about us – and transmitting our data for analysis. Of course, when devices track our behavior on the job, we’re keenly aware of being watched and evaluated. It’s as if the boss is right there every second, noting every misstep. So we don’t take chances and innovate – unless we feel assured that our data won’t be used against us.

So, how much “talking” should devices do?

Executives at a large gas utility wrestled with this question when Harvard Business School researcher Shelley Xin Li and I conducted a recent field experiment involving its service mechanics. The company had put in place advanced mobile technology that has become increasingly standard – for instance, laptops in every truck connected to the central dispatch and order system – to track the mechanics as they did their jobs. The goal was to provide developmental feedback and help the mechanics deliver more efficient customer service, but executives weren’t sure how to report the data they gathered.

They considered making it available to everyone, so that each individual would know how she or he ranked in performance compared with anyone else at any given time. Such real-time transparency, they thought, could increase motivation, promote a culture of fairness, provide feedback for self-improvement, and give managers better tools for developing their people.

But the executives could also imagine how unrestricted access to the data might have deleterious effects on culture and performance. It could undermine employees’ willingness to experiment, for instance, and result in missed opportunities for process improvement.

So far, the company seems to have struck the right balance for its employees: sharing team performance with everyone but making individual data available only to the worker in question. Internal focus groups felt that “the culture’s focus on collaboration and productivity” would give way to competition if each person’s data were out there for all to see.

It’s not easy to find the right interface between human beings and smart devices. Increased connectivity and transparency can cause employees to engage in unproductive behaviors to ward off retribution.

What’s more, devices aren’t always right about us. And we waste energy (and put a drag on productivity) trying to fool them into being right. Consider what happens when the office lights automatically turn off because you haven’t moved and the sensor thinks you’re gone. You wave your arms madly in the dark, waiting for the lights to come back on.

Maybe the answer is to make devices even smarter, and version 2.0 will solve everything. But more likely, we’ll have to come up with better and better ways to outsmart them.

(Ethan Bernstein is an assistant professor of business administration in the organizational behavior unit at Harvard Business School.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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