Lo que las plataformas “Matchmakers” hacen distinto de los negocios tradicionales

Lo que las plataformas “Matchmakers” hacen distinto de los negocios tradicionales

Los “matchmakers” son negocios que facilitan que dos o más grupos de consumidores se reúnan y hagan negocios. Ellos operan plataformas que facilitan el que los participantes conecten e intercambien valor. Cheque este artículo para saber más sobre este tema.

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Uno de los más antiguos modelos de negocio en el mundo consiste en usar nuevas tecnologías para aplastar a los negocios tradicionales, impulsar la innovación y crear nuevas e inmensas fuentes de valor. Los “matchmakers” (Casamenteros) el tema de nuestro nuevo libro, facilitan que dos o más grupos de consumidores se reúnan y hagan negocios. Ellos operan plataformas que facilitan el que los participantes conecten e intercambien valor.

A diferencia los negocios tradicionales, ellos no compran materias primas, fabrican cosas y las venden. En lugar de ello, reclutan participantes y después venden a cada grupo de estos el acceso a otro grupo.

Hoy estamos viviendo la economía de los matchmakers. Tres de las cinco compañías más valoradas en el mundo – Apple, Google y Microsoft — generan parte de sus ganancias conectando a diferentes grupos. Así lo hacen siete de los más valiosos unicornios -empresas emergentes con valor superior a mil millones de dólares- como Uber y Airbnb. No son sólo estas enormes compañías. Westfield Malls opera centros comerciales que ayudan a reunirse a vendedores y compradores.

Usted probablemente usa múltiples matchmakers a lo largo de su día, desde el sistema operativo en su teléfono, hasta centro de intercambio para negociar acciones o una aplicación para citas.

Las firmas que componen la economía de proyectos y la economía compartida también son matchmakers. Las compañías de la economía en base proyectos conectan trabajadores con consumidores que los necesiten, mientras que las de la economía compartida compaginan capacidad sin uso con personas que quieren rentarla.

Los matchmakers tienen que solucionar el problema más difícil en los negocios -una masa crítica de dos o más grupos de participantes, que valoran el servicio, se inscribirá sólo si puede tener acceso a otros grupos de participantes. Muchos casamenteros exitosos también violan las reglas básicas del establecimiento de precios. Le venden sus servicios a un grupo por menos de lo que cuesta, quizá incluso regalándolo u ofreciendo recompensas.

Los matchmakers tienen algo que ningún negocio tradicional posee -una elaborada gobernanza a base de un sistema de leyes, aplicación y penalidades, para mantener a sus participantes alineados. En 2009, una quinta parte de los empleados de Facebook eran “policías” patrullando el sitio en busca de contenido inapropiado.

El modelo de negocio de los matchmakers difícilmente es nuevo. Visa cumplirá su 50 aniversario este año, el London Stock Exchange tiene más de 200 años de edad, y el Grand Bazaar en Estambul tiene más de 500. Sin embargo, actualmente los matchmakers están turbo-cargados por las tecnologías modernas, y estas plataformas turbo-cargadas están marchando alrededor del mundo, aplastando tanto a los negocios tradicionales como a las antiguas plataformas.

Tenemos un gran optimismo de que los matchmakers turbo cargados impulsarán un vendaval de destrucción creativa que arrasará la economía y producirá un gran valor social. Sin embargo, nuestra visión se atempera con el realismo de que la mayoría de quienes intenten este modelo de negocio fracasarán de manera miserable. Algunas de las compañías imitadoras “Uber para algo” revolucionarán industrias, pero la mayoría se convertirán en el “Uber para nada.”

“Los Matchmakers, reclutan participantes y después venden a cada grupo de estos el acceso a otro grupo”.

“Los matchmakers tienen que solucionar el problema más difícil en los negocios -una masa crítica de dos o más grupos de participantes, que valoran el servicio, se inscribirá sólo si puede tener acceso a otros grupos de participantes”.

“Sin embargo, nuestra visión se atempera con el realismo de que la mayoría de quienes intenten este modelo de negocio fracasarán de manera miserable”.

Uno de los más antiguos modelos de negocio en el mundo consiste en usar nuevas tecnologías para aplastar a los negocios tradicionales, impulsar la innovación y crear nuevas e inmensas fuentes de valor

Los “matchmakers reclutan participantes y después venden a cada grupo de estos el acceso a otro grupo. Hoy estamos viviendo la economía de los matchmakers Las compañías de la economía en base proyectos conectan trabajadores con consumidores que los necesiten, mientras que las de la economía compartida compaginan capacidad sin uso con personas que quieren rentarla.

Los matchmakers tienen que solucionar el problema más difícil en los negocios -una masa crítica de dos o más grupos de participantes, que valoran el servicio, se inscribirá sólo si puede tener acceso a otros grupos de participantes. Tienen algo que ningún negocio tradicional posee -una elaborada gobernanza a base de un sistema de leyes, aplicación y penalidades, para mantener a sus participantes alineados.

Tenemos un gran optimismo de que los matchmakers turbo cargados impulsarán un vendaval de destrucción creativa que arrasará la economía y producirá un gran valor social. Sin embargo, nuestra visión se atempera con el realismo de que la mayoría de quienes intenten este modelo de negocio fracasarán de manera miserable.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Platforms Do Differently From Traditional Businesses

One of the oldest business models in the world is using new technology to trample traditional businesses, drive innovation, and create new and immense sources of value. Matchmakers, the subject of our new book, make it easy for two or more groups of customers to get together and do business. They operate platforms that make it easy for participants to connect and exchange value.

Unlike traditional businesses, they don’t buy inputs, make stuff and sell it. Instead, they recruit participants, and then sell each group of participants access to the other group.

Today, we’re living in the matchmaker economy. Three of the five most highly valued companies in the world — Apple, Google and Microsoft — make much of their profits from connecting different groups. So do seven of the most valuable unicorns — startups worth more than $1 billion — such as Uber and Airbnb. And it’s not just these humongous companies. Westfield Malls operates shopping malls that help retailers and shoppers get together.

You probably use multiple matchmakers throughout your day, from the operating system on your phone, to an exchange for trading stocks, to a dating app.

The firms that make up the gig economy and the sharing economy are matchmakers too. Gig economy companies connect workers with consumers who need them, while sharing economy ones match up unused capacity with people who want to rent them.

Matchmakers have to solve the hardest problem in business — a critical mass of two or more groups of participants who value the service will sign on only if they can get access to the other groups of participants. Many successful ones also violate basic rules of pricing. They sell their services to one group for less than cost, maybe even giving it away for free or perhaps providing rewards.

Most significant matchmakers have something that no traditional business has — an elaborate governance system of laws, enforcement and penalties to keep their participants in line. In 2009 a fifth of Facebook’s employees were “policemen” patrolling the site for naughty content.

The matchmaker business model is hardly new. Visa will turn 50 this year, the London Stock Exchange is more than 200 years old, and the Grand Bazaar in Istanbul is more than 500. Today, though, matchmakers are turbocharged by modern technologies. And these turbocharged platforms are marching around the globe, trampling both traditional businesses and older platforms.

We bring to bear great optimism that the turbocharged matchmakers will power a gale of creative destruction that will sweep across the economy and produce great social value. But our views are tempered with realism that most who try this business model will fail miserably. Some of the copycat “Uber for Something” companies will revolutionize industries, but most will become the “Uber for Nothing.”

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