3 deficiencias en la capacitación para tomar una decisión ética

Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de entrenamiento. En este artículo Eugene Soltes las presenta y explica cómo mejorar esta situación.

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Una de las dificultades de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales que son bastante directas -e incluso fáciles- de resolver en el salón de clases o durante ejercicios de entrenamiento, parecen mucho más difíciles de resolver exitosamente al confrontarlas en la realidad cotidiana.

¿Por qué sucede esto?

Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de entrenamiento.

Primero, y lo más notorio, en los ejercicios la decisión relevante es identificada para los participantes. En lugar de confrontar el desafío de identificar cuál de los cientos de decisiones tomadas cada día tiene matices éticos, los ejercicios le presentan un dilema específico a los participantes. Dichos ejercicios simplifican enormemente uno de los desafíos principales -identificar el dilema ético en primer lugar- al enfocar una sola decisión.

El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones en la vida real es que el entrenamiento inevitablemente expone diferentes puntos de vista y de juicio. Aunque muchas organizaciones externamente expresan el deseo de diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista divergentes suelen ser reprimidos por el deseo de acordar o de apaciguar a otros. Incluso en los más altos niveles de la organización, los directores independientes luchan para disentir.

Finalmente, a diferencia del entrenamiento, cuando puede dedicársele una hora de cuidadoso análisis a una sola decisión, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y dependen más de la intuición que de un razonamiento cuidadoso y reflexivo. Esto puede ser especialmente problemático para las decisiones morales, que suelen basarse en rutina y en intuiciones, produciendo juicios mecánicos que no se ajustan a la forma en que nos gustaría responder si hubiéramos considerado la decisión durante más tiempo.

Cuando hay poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las decisiones, dependemos de rutinas y de las normas que nos rodean, para dictar el comportamiento. En el reciente caso de Wells Fargo, la mayoría de los empleados no tenían el tiempo o el incentivo para cuestionar la práctica de hacer ventas cruzadas de productos sin la aprobación del cliente; ellos se basaron en la cultura a su alrededor, que respaldaba estas prácticas corruptas. El seguir siendo eficientes y productivos se impuso a una reflexión más profunda sobre las implicaciones éticas de “venderle” productos a los clientes sin que lo supieran. Si los empleados hubieran tenido más oportunidades para reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían haberse sentido considerablemente menos cómodos con estas prácticas.

El desafío para las organizaciones consiste en cultivar entornos donde las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de entrenamiento que simulen de mejor forma el entorno, circunstancias y presiones reales donde se toman las decisiones éticas, es el primer paso para atender estos críticos desafíos. Todos los atletas de alto desempeño saben que necesitan entrenar en el mismo entorno en el que competirán. No debería ser distinto para los directivos que continuamente deben entrenar y prepararse para las grandes decisiones éticas que inevitablemente enfrentarán.

“Aunque muchas organizaciones externamente expresan el deseo de diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista divergentes suelen ser reprimidos por el deseo de acordar o de apaciguar a otros”.

“Si los empleados hubieran tenido más oportunidades para reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían haberse sentido considerablemente menos cómodos con estas prácticas”.

“Los directivos que continuamente deben entrenar y prepararse para las grandes decisiones éticas que inevitablemente enfrentarán”.

Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de entrenamiento.

Primero, y lo más notorio, en los ejercicios la decisión relevante es identificada para los participantes.

El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones en la vida real es que el entrenamiento inevitablemente expone diferentes puntos de vista y de juicio.

Finalmente, a diferencia del entrenamiento, cuando puede dedicársele una hora de cuidadoso análisis a una sola decisión, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y dependen más de la intuición que de un razonamiento cuidadoso y reflexivo.

El desafío para las organizaciones consiste en cultivar entornos donde las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de entrenamiento que simulen de mejor forma el entorno, circunstancias y presiones reales donde se toman las decisiones éticas, es el primer paso para atender estos críticos desafíos.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why It’s So Hard to Train Someone to Make an Ethical Decision

One of the conundrums of ethical decision making is that many moral decisions that are quite straightforward — even easy — to resolve in a classroom or during training exercises seem far more difficult to successfully resolve when confronted during actual day-to-day decision making.

Why is this the case?

There are three obstacles that make ethical decisions in the workplace different and more difficult than in training simulations.

First, and most conspicuous, in exercises, the consequential decision is identified for participants. Instead of confronting the challenge of identifying which of the many hundreds of decisions made each day have ethical overtones, exercises hand the specific dilemma to participants. Such exercises vastly simplify one of the main challenges — identifying the ethical dilemma in the first place — by placing a single decision into focus.

The second factor distinguishing training exercises from real-life decision making is that training inevitably exposes different points of views and judgments. Although many organizations outwardly express a desire for a diversity of opinions, in practice those differing viewpoints are often stifled by the desire to agree or appease others. Even at the most senior levels of the organization, independent directors struggle to dissent.

Finally, unlike in training, when a single decision might be given an hour of careful analysis, most actual decisions are made quickly and rely on intuition rather than careful, reflective reasoning. This can be especially problematic for moral decisions, which often rely on routine and intuitions that produce mindless judgments that don’t match up with how we’d desire to respond if we considered the decision with more time.

When there’s precious little time to deeply reflect on decisions, we rely on routines and the surrounding norms to dictate behavior. In the recent case of Wells Fargo, most employees didn’t have the time or incentive to question the practice of cross-selling products without client approval; they relied on the surrounding culture that supported these corrupt practices. Remaining efficient and productive overtook deeper reflection on the ethical implications of “selling” products to customers without their knowledge. Had employees had greater opportunities to reflect on their actions in a less constrained and pressured workplace, many might have felt considerably less comfortable with these practices.

The challenge for organizations is to cultivate environments where ethical decisions are easier, not more difficult. Creating training exercises that better simulate the actual environment, circumstances and pressures where ethical decisions are made is the first step toward addressing these critical challenges. All high-performance athletes know they need to train in the same environment as the one in which they will compete. It ought to be no different for managers who must continually train and prepare for the big ethical decisions they will inevitably face.

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