5 estrategias para evitar que el éxito no deje a su empresa “explorar”

Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a futuro. En este artículo encontrará qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación del éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al crecimiento.

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Es más difícil permanecer en la cima que llegar ahí. Por cada Apple, hay un Atari; por cada Fuji, un Polaroid; y por cada Zara, un American Apparel. En el dinámico entorno empresarial de la actualidad, los líderes de las grandes compañías necesitan, más que nunca, dirigir y reinventar el negocio al mismo tiempo. Esto requiere un nuevo equilibrio entre la explotación (generar efectivo para sostener el crecimiento) y exploración (encontrar productos y modelos ganadores). Le llamamos a esto, “ambidestría” (la capacidad de emplear con igual destreza las manos o pies derecho e izquierdo).

Nuestra investigación muestra que las firmas estadounidenses luchan más que nunca para mantener este equilibrio y, en particular, para seguir explorando conforme crecen y maduran. Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a futuro. Esto tiene consecuencias de largo plazo: Estos “explotadores” tienen un desempeño significativamente más bajo, en comparación con sus colegas exploradores.

¿Por qué sucede esto en compañías con un legado de éxito? Afinar el modelo exitoso ya establecido ofrece recompensas más altas a corto plazo y bajo riesgo. Sin embargo, una vez en la trampa, es difícil escapar. Siete de cada 10 no logran escapar y volver al camino de la mayor exploración en los siguientes cinco años.

¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación del éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al crecimiento?

  1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución en cada parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia. Para muchas compañías, esto significa extender su repertorio más allá del enfoque clásico, que se basa en asegurar posiciones durables y ventajosas de mercado, a través del liderazgo de costos o la diferenciación.
  2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles requieren adaptación. Las grandes firmas necesitan reducir su exagerada dependencia en la planeación, predicción y precisión, para en lugar de ello aprender el arte de la experimentación disciplinada, a través de ciclos de “variar, seleccionar y amplificar.”
  3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a construir influencia en entornos altamente maleables. Apple logró tratos revolucionarios con los cinco principales sellos discográficos en 2002, lo que respaldó su disruptivo modelo de negocio, gracias a su gran base de usuarios y credibilidad tecnológica. Los líderes de grandes firmas necesitan reconocer la ventaja de esta influencia potencial y usarla para cambiar la forma de sus industrias y ecosistemas colaborativos.
  4. Cultive la ambidestría. Ejecutar los enfoques estratégicos correctos no es suficiente. Las grandes compañías necesitan calibrar constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques estratégicos a lo largo de sus diversos negocios. En particular, necesitan mantener la actividad de exploración. Esto puede comenzar al crear mediciones e incentivos exploratorios. También es útil dejar de promediar los contratos de desempeño a lo largo de los negocios. (Pfizer maneja por separado sus dos principales negocios, con diferentes enfoques estratégicos, mandatos y culturas corporativas).
  5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. El viaje hacia una organización ambidiestra comienza con sus líderes. Para superar la natural tendencia de la organización a encerrarse en estrategias exitosas, construya un equipo de liderazgo que esté colectivamente comprometido con la salud del portafolio en general, en lugar de ser un grupo de defensores de negocios individuales.

“En el dinámico entorno empresarial de la actualidad, los líderes de las grandes compañías necesitan, más que nunca, dirigir y reinventar el negocio al mismo tiempo”.

“Las grandes firmas necesitan reducir su exagerada dependencia en la planeación, predicción y precisión, para en lugar de ello aprender el arte de la experimentación disciplinada, a través de ciclos de “variar, seleccionar y amplificar”.

“Ejecutar los enfoques estratégicos correctos no es suficiente. Las grandes compañías necesitan calibrar constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques estratégicos a lo largo de sus diversos negocios”.

Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a futuro. ¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación del éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al crecimiento?

  1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución en cada parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia.
  2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles requieren adaptación.
  3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a construir influencia en entornos altamente maleables
  4. Cultive la ambidestría. Las grandes compañías necesitan calibrar constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques estratégicos a lo largo de sus diversos negocios.
  5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. Para superar la natural tendencia de la organización a encerrarse en estrategias exitosas, construya un equipo de liderazgo que esté colectivamente comprometido con la salud del portafolio en general, en lugar de ser un grupo de defensores de negocios individuales.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Don’t Let Your Company Get Trapped by Success

It’s harder to stay on top than to get there. For every Apple, there is an Atari; for every Fuji, a Polaroid; and for every Zara, an American Apparel. In today’s dynamic business environment, leaders of large established companies need more than ever to run and reinvent the business at the same time. This requires rebalancing exploitation (generating cash to support growth) and exploration (finding winning products and models). We call this “ambidexterity.”

Our research shows that U.S. firms struggle more than ever to maintain this balance and in particular to keep exploring as they grow and mature. Companies in the success trap over-exploit their current business models and fail to renew or grow future growth options. This has long term consequences: These “exploiters” significantly underperform compared to their exploratory peers.

Why does this happen to large companies with a legacy of success? Fine-tuning the established, successful model provides higher immediate rewards at low risk. But once in the trap, it is difficult to escape. Seven out of 10 fail to leave it in the next five years and get back onto the path of higher exploration.

What can companies do to avoid over-exploiting today’s success and under-exploring new avenues for growth?

1. Adopt the right approach to strategy and execution in each part of the business.

Your strategy needs a strategy. For many companies, this means extending their repertoire beyond the classical approach to strategy that relies on securing durable advantaged market positions through cost leadership or differentiation.

2. Cultivate adaptive capability.

Unpredictable environments require adaptation. Big firms need to reduce their excessive reliance on planning, prediction and precision and instead learn the art of disciplined experimentation through cycles of “vary, select and amplify.”

3. Cultivate shaping capability.

Scale should help build influence in highly malleable environments. Apple forged groundbreaking deals with the five major record labels in 2002 which underpinned its disruptive business model, thanks to its large user base and its technological credibility. Leaders of large firms need to recognize this potential influence advantage and use it to reshape their industries and collaborative ecosystems.

4. Cultivate ambidexterity.

Executing the right approaches to strategy is not enough. Big companies need to constantly calibrate the balance of different strategic approaches across their various businesses. In particular they need to maintain exploratory activity. This can start by creating exploratory metrics and incentives. It is also helpful to stop averaging performance contracts across businesses (Pfizer steers its two largest businesses separately, with different strategic approaches, mandates and corporate cultures).

5. Animate the resulting collage of strategy approaches.

The journey toward an ambidextrous organization starts with its leaders. To overcome an organization’s natural tendency to lock in successful strategies, build a leadership team that is collectively committed to the health of the overall portfolio, rather than a set of champions for individual businesses.

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