5 formas de cerrar la brecha entre estrategia y ejecución

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Ejemplos de compañías extraordinarias que han logrado cerrar la brecha entre estrategia y ejecución -compañías como Amazon.com, Apple y Haier. Encontramos que los líderes de estas firmas se destacan en cinco prácticas gerenciales que contradicen la sabiduría convencional.

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En una encuesta global de altos ejecutivos, que está en proceso, más de la mitad de los encuestados dijeron no pensar que sus compañías tienen estrategias ganadoras, y 2/3 no piensan que sus compañías tienen las capacidades correctas para ejecutar dichas estrategias. Perplejos por estos descubrimientos, nos lanzamos estudiar ejemplos de compañías extraordinarias que han logrado cerrar la brecha entre estrategia y ejecución -compañías como Amazon.com, Apple y Haier. Encontramos que los líderes de estas firmas se destacan en cinco prácticas gerenciales que contradicen la sabiduría convencional.

Primero, estas firmas se comprometen con una identidad. Evitan quedar atrapadas en molinos de crecimiento, persiguiendo múltiples oportunidades de mercado en las que no tienen derecho a ganar. En lugar de ello, tienen la cabeza clara acerca de qué es lo que hace mejor, desarrollando sólidas propuestas de valor y construyendo capacidades distintivas que pueden durar en el largo plazo.

Segundo, esas compañías trasladan la estrategia hacia lo cotidiano. Muchos gerentes asumen que deberían adoptar las mejores prácticas de su industria y tratar el benchmarking externo como el camino establecido hacia el éxito. Sin embargo, las firmas que estudiamos creen algo distinto. Ellas diseñan y construyen sus propias capacidades, que las diferencian de otras compañías y después escalan dichas capacidades a su propia forma.

Otra práctica común de negocios para resolver los problemas de ejecución es el cambio estructural: modificar la carta organizacional y repensar los incentivos. La cultura de la empresa, si es que se considera en lo absoluto, es vista como un obstáculo. Sin embargo, las compañías que estudiamos resisten las reorganizaciones disruptivas, y en lugar de ello ponen sus culturas a trabajar. Aprovechan el poder del pensamiento y comportamiento que ya está engranado bajo la superficie, usando la cultura, no la estructura, para impulsar el cambio.

Cuarto, una compañía convencional podría tratar de reducir costos al adelgazarse generalizadamente. Sin embargo, las firmas que estudiamos recortan costos para fortalecerse. Ellas ordenan sus recursos estratégicamente, duplicándolos en las pocas cualidades que más importan y recortando todo lo demás

Finalmente, estas compañías no están simplemente tratando de volverse ágiles. Le están dando forma su futuro al crear el cambio que quieren ver. Starbucks es un ejemplo clásico. Sus clientes pensaron que sólo querían café, pero el presidente ejecutivo, Howard Schultz, sabía que ellos querían “un tercer lugar,” más allá de la casa y el trabajo, para reunirse. Con 22,000 sucursales y contando, la compañía sigue dominando el espacio de “café y comunidad” que creó.

No sostenemos estos cinco actos de liderazgo como el único camino que deben seguir las compañías ganadoras. Sin embargo, son el único camino que, sabemos, cierra la brecha entre estrategia y ejecución. Ningún otro camino parece ofrecer la misma clase de éxito sostenible en el largo plazo.

“Más de la mitad de los encuestados dijeron no pensar que sus compañías tienen estrategias ganadoras, y 2/3 no piensan que sus compañías tienen las capacidades correctas para ejecutar dichas estrategias.”.

“Aprovechan el poder del pensamiento y comportamiento que ya está engranado bajo la superficie, usando la cultura, no la estructura, para impulsar el cambio”.

“Le están dando forma su futuro al crear el cambio que quieren ver”.

Compañías extraordinarias que han logrado cerrar la brecha entre estrategia y ejecución -compañías como Amazon.com, Apple y Haier. Encontramos que los líderes de estas firmas se destacan en cinco prácticas gerenciales que contradicen la sabiduría convencional.
• Primero, estas firmas se comprometen con una identidad, tienen la cabeza clara acerca de qué es lo que hace mejor, desarrollando sólidas propuestas de valor y construyendo capacidades distintivas que pueden durar en el largo plazo.
• Segundo, esas compañías trasladan la estrategia hacia lo cotidiano, diseñan y construyen sus propias capacidades, que las diferencian de otras compañías y después escalan dichas capacidades a su propia forma.
• Otra práctica común de negocios para resolver los problemas de ejecución es el cambio estructural.
• Cuarto, las firmas que estudiamos recortan costos para fortalecerse. Ellas ordenan sus recursos estratégicamente, duplicándolos en las pocas cualidades que más importan y recortando todo lo demás
• Finalmente, le están dando forma su futuro al crear el cambio que quieren ver.
No sostenemos estos cinco actos de liderazgo como el único camino que deben seguir las compañías ganadoras. Sin embargo, son el único camino que, sabemos, cierra la brecha entre estrategia y ejecución.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap

In an ongoing global survey of senior executives, more than half of the respondents said they didn’t think their companies had winning strategies, and two-thirds said they didn’t think their organizations had the right capabilities to execute those strategies. Baffled by these findings, we set out to study examples of extraordinary companies that have managed to close the gap between strategy and execution — companies like Amazon.com, Apple and Haier. We found that leaders of these firms excel at five management practices that contradict conventional wisdom.

First, these firms commit to an identity. They avoid getting trapped on growth treadmills, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clearheaded about what they do best, developing solid value propositions and building distinctive capabilities that can last for the long term.

Second, these companies translate the strategic into the everyday. Many managers assume that they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the firms we studied believe otherwise. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.

Another standard business practice for solving execution problems is structural change: reworking the organizational chart and rethinking incentives. The culture of the enterprise, if considered at all, is seen as a hindrance. But the companies we studied resist disruptive reorganizations and instead put their cultures to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface, using culture, not structure, to drive change.

Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the firms we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.

Finally, these companies aren’t simply trying to become agile. They’re shaping their futures by creating the change they want to see. Starbucks is a classic example. Its customers thought they just wanted coffee, but CEO Howard Schultz knew they wanted “a third place,” beyond home and work, to gather. With 22,000 stores and counting, the company continues to dominate the “coffee and community” space it created.

We don’t hold up these five acts of leadership as the only path for winning companies to follow. But they are the only path we know that closes the strategy-to-execution gap. And no other path seems to provide the same kind of long-term sustainable success.

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