Aprendiendo a tomar riesgos para la innovación

La realidad en muchas organizaciones es que, a pesar del énfasis público en la innovación, la cultura subyacente podría estar fuertemente en contra de los riesgos. ¿Cómo puede usted romper este molde y crear un medio ambiente que conduzca más la innovación? Le presentamos 4 tácticas para hacerlo.

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La mayoría de los gerentes de alto rango coinciden en que el tomar riesgos es importante para la innovación, pero, en demasiados casos, no actúan como si lo creyeran.

La realidad en muchas organizaciones es que, a pesar del énfasis público en la innovación, la cultura subyacente podría estar fuertemente en contra de los riesgos. Como un gerente en una gran institución financiera le dijo a uno de nosotros (solo medio en broma), “la clave para el éxito aquí es nunca cometer el mismo error una vez.”

Desafortunadamente, esta clase de actitud es anatema para la innovación exitosa, que requiere tolerancia para la toma de riesgos y el aprendizaje de los fracasos periódicos. Entonces, ¿cómo puede usted romper este molde y crear un medio ambiente que conduzca más la innovación? En nuestra experiencia, uno de los puntos iniciales es ser más explícito acerca de lo que realmente significa tomar riesgos, qué es aceptable y qué no.

He aquí cuatro tácticas para hacerlo:

  • Defina públicamente un riesgo inteligente. Las mejores compañías innovadoras distinguen las áreas donde el riesgo es alentado, y donde no lo es. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, deja claro que debería existir un mínimo “riesgo de ejecución” en los compromisos con los clientes y los resultados financieros, pero alienta el “riesgo de descubrimiento” al desarrollar nuevas soluciones a los problemas de los clientes. Estas líneas definen la “zona segura” para la innovación, y debería incluir parámetros específicos, como tiempo o impacto financiero.
  • Use las palabras correctas para alentar la cultura correcta. El lenguaje mueve el comportamiento y crea una mentalidad acerca de qué es aceptable y qué no. por ejemplo, usar términos como “experimento” o “misión de reconocimiento,” en lugar de “proyecto exitoso vs proyecto no exitoso,” señalará una actitud más abierta hacia el riesgo. Centrar las actividades de innovación en el concepto de “exploración” reduce la tensión asociada con crear cosas nuevas. Por eso es que Jeff Bezos, de Amazon alienta una “mentalidad exploradora” en lugar de una “mentalidad conquistadora” en sus equipos, de modo que su enfoque esté en forjar nuevos caminos en lugar de solo actuar mejor que sus competidores.
  • Manténgalo ligero y pequeño. El tamaño importa, y cuando se trata de riesgos de innovación, los experimentos más pequeños –y más rápidos- suelen ser mejores. Tesla mantiene a sus equipos pequeños, de modo que mantengan una mentalidad emprendedora con mayor tolerancia al riesgo que otras firmas más antiguas en la industria automotriz que se basan en equipos de mayor tamaño.
  • Establezca fases claras y criterios para financiar proyectos. Si usted actualmente tiene innovaciones riesgosas (y costosas) en su línea, deje de brindar cheques en blanco. En lugar de ello, financie cada proyecto en fases claramente definidas. Si pasa una fase, otórguele financiamiento adicional. En Google, los equipos tienen cronogramas de tres o cuatro meses para probar la viabilidad de un concepto. Si la idea en la que están trabajando no se prueba suficientemente en ese lapso, los equipos son disueltos. Los equipos se expanden solo si las ideas tienen potencial demostrable.

La innovación exitosa nunca está garantizada –siempre implica una cierta cantidad de riesgo. Si los empleados no entienden los tipos y cantidades de riesgo que son aceptables, podrían no estar dispuestos a entrar en el juego de la innovación.

En el largo plazo, esto podría poner a su compañía en un riesgo aún mayor.

“Uno de los puntos iniciales para fomentar la innovación, es ser más explícito acerca de lo que realmente significa tomar riesgos, qué es aceptable y qué no”.

“La innovación exitosa nunca está garantizada –siempre implica una cierta cantidad de riesgo”.

“Si los empleados no entienden los tipos y cantidades de riesgo que son aceptables, podrían no estar dispuestos a entrar en el juego de la innovación”.

La realidad en muchas organizaciones es que, a pesar del énfasis público en la innovación, la cultura subyacente podría estar fuertemente en contra de los riesgos. ¿Cómo puede usted romper este molde y crear un medio ambiente que conduzca más la innovación? Le presentamos 4 tácticas para hacerlo:

Defina públicamente un riesgo inteligente. Establezca líneas que definan la “zona segura” para la innovación, y debería incluir parámetros específicos, como tiempo o impacto financiero.

Use las palabras correctas para alentar la cultura correcta. El lenguaje mueve el comportamiento y crea una mentalidad acerca de qué es aceptable y qué no.

Manténgalo ligero y pequeño. El tamaño importa, y cuando se trata de riesgos de innovación, los experimentos más pequeños –y más rápidos- suelen ser mejores.

Establezca fases claras y criterios para financiar proyectos. Si usted actualmente tiene innovaciones riesgosas (y costosas) en su línea, deje de brindar cheques en blanco. En lugar de ello, financie cada proyecto en fases claramente definidas.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Learning to Take Risks

Most senior managers agree that taking risks is important for innovation, but in far too many cases, they don’t act like they believe this.

The reality in many organizations is that despite the public emphasis on innovation, the underlying culture may be strongly risk-averse. As one senior manager in a large financial institution said to one of us (only partially tongue-in-cheek), “the key to success here is to never make the same mistake once.”

Unfortunately, this kind of attitude is anathema to successful innovation, which does indeed require a tolerance for risk-taking and learning from periodic failure. So how can you break out of this mode and create an environment that is more conducive to innovation? In our experience, one of the starting points is to be more explicit about what risk-taking really means, what is acceptable and what is not.

Here are four tactics for doing this:

+ Publicly define a smart risk. The better innovation companies distinguish the areas where risk is encouraged, and where it is not. One of our clients, for example, makes it clear that there should be minimal “execution risk” regarding customer commitments and financial results, but encourages “discovery risk” in developing new solutions to customer problems. These guardrails define the “safe zone” for innovation, and they should include specific parameters such as time or financial impact.

+ Use the right words to encourage the right culture. Language drives behavior and creates a mindset around what’s acceptable and what’s not. For example, using terms like “experiment” or “scouting mission,” instead of “successful vs. unsuccessful project,” will signal a more open attitude toward risk. Centering innovation activities on the concept of “exploration” eases the tension associated with trying new things. That’s why Amazon’s Jeff Bezos encourages an “explorer mentality” rather than a “conqueror mentality” in his teams, so that their focus is on forging new paths rather than just doing better than their competitors.

+ Keep it nimble and small. Size matters, and when it comes to innovation risk, smaller – and faster – experiments are often better. Tesla keeps teams small, so they maintain an entrepreneurial mindset with a higher tolerance toward risk than older firms in the automotive industry that rely on larger teams.

+ Establish clear phases and criteria for funding projects. If you currently have risky (and expensive) innovations in your pipeline, stop providing blank checks. Instead, fund each project in clearly defined phases. If it passes one phase, give it additional funding. At Google, teams have timelines of three to four months to prove a concept’s viability. If the idea they’re working on doesn’t prove itself sufficiently in that timeframe, teams are disbanded. Teams are expanded only if ideas have demonstrable potential.

Successful innovation is never guaranteed – it always entails a certain amount of risk. If employees don’t understand the types and amounts of risks that are acceptable, they might not be willing to get into the innovation game.

In the long term, that could put your company at even greater risk.

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