Cómo aplicar una decisión con la que no concuerdas

Una de las grandes frustraciones de ser un mando medio es que los líderes de alto nivel toman decisiones que van en contra de lo que usted haría en su lugar. Una reacción natural en esta situación es acompañar a regañadientes el curso de acción elegido. Resista esa tentación. En este artículo de presentamos cómo hacerlo.

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Una de las grandes frustraciones de ser un mando medio es que los líderes de alto nivel toman decisiones que van en contra de lo que usted haría en su lugar. Una reacción natural en esta situación es acompañar a regañadientes el curso de acción elegido. Incluso podría estar tentado a comunicarle a sus pares y subalternos que no está convencido de que esa es la forma correcta de actuar.

Resista esa tentación. Su trabajo es ayudar a la organización a tener éxito. No cumplirá ese rol si socava la decisión. En lugar de ello, comience preguntándose si es que confía en la organización para la que trabaja. Si no siente que los altos directivos toman buenas decisiones, probablemente es momento de empezar a buscar otro trabajo.

Sin embargo, si confía en la organización, comience convenciéndose de que la decisión es buena en realidad. Póngase en los zapatos de alguien que cree profundamente en la decisión tomada. Pregúntese por qué alguien tomaría esa decisión. Busque factores que no haya considerado antes y que vuelvan esta una buena opción. Mientras lo hace, también sea explícito acerca de todas sus objeciones. Éstas también serán útiles.

Una vez que se haya convencido de por qué esta decisión fue razonable, está listo para comenzar a trabajar con su equipo en la aplicación del nuevo plan.

Este enfoque le ayuda a usted -y a su equipo- de dos formas.

Primero, el qué tanto esfuerzo pondrá su equipo para que un plan tenga éxito depende en buena medida de qué tanto crean en este. Si usted comunica de forma tibia un nuevo curso de acción, no recibirá el esfuerzo máximo.

También, incluso los mejores planes se topan con algunas dificultades. El cómo las personas que trabajan con usted interpretarán los inevitables problemas y lo que se necesita para remediar la situación depende de su compromiso hacia el plan. Si, alentados por la agitación que demostró usted, ya están buscando razones del por qué la opción fallará, tenderán mucho menos estar motivados. Comunicar un plan con confianza puede ayudar a crear una profecía auto cumplida.

Segundo, las dudas que tiene sobre la decisión pueden fortalecer los planes que desarrolle con su equipo. Aquí se vuelve útil la lista de objeciones que redactó para convencerse de que el plan es bueno: refleja sus creencias respecto a los obstáculos potenciales hacia el éxito. Usted ya está consciente de algunas de las razones por las que el plan podría fallar. Use esta lista de obstáculos para desarrollar planes de contingencia.

Finalmente, enséñeles a las personas que trabajan para usted este método de lidiar con decisiones decepcionantes. Cuando ascienda en la organización seguramente tomará decisiones contrarias a lo que algunos consideran correcto. Usted querrá que los otros traten esas decisiones con el suficiente respeto como para darles la mayor oportunidad de éxito.

“Si usted comunica de forma tibia un nuevo curso de acción, no recibirá el esfuerzo máximo”.

“Podría estar tentado a comunicarle a sus pares y subalternos que no está convencido de que esa es la forma correcta de actuar”.

“Comunicar un plan con confianza puede ayudar a crear una profecía auto cumplida”.

Una de las grandes frustraciones de ser un mando medio es que los líderes de alto nivel toman decisiones que van en contra de lo que usted haría en su lugar. Resista esa tentación. Si no siente que los altos directivos toman buenas decisiones, probablemente es momento de empezar a buscar otro trabajo.

Pregúntese por qué alguien tomaría esa decisión. Busque factores que no haya considerado antes y que vuelvan esta una buena opción.

Este enfoque le ayuda a usted -y a su equipo- de dos formas.

Primero, el qué tanto esfuerzo pondrá su equipo para que un plan tenga éxito depende en buena medida de qué tanto crean en este.

Segundo, las dudas que tiene sobre la decisión pueden fortalecer los planes que desarrolle con su equipo.

Finalmente, enséñeles a las personas que trabajan para usted este método de lidiar con decisiones decepcionantes. Cuando ascienda en la organización seguramente tomará decisiones contrarias a lo que algunos consideran correcto.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

When You Have to Carry Out a Decision You Disagree With

One of the great frustrations of being a middle manager is that senior leaders make decisions that go against what you would have done had it been up to you. A natural reaction in this situation is to begrudgingly go along with the chosen course of action. You might even be tempted to communicate to your peers and supervisees that you’re not convinced that it is the right way to go.

Resist that temptation. Your job is to help your organization succeed. You won’t be fulfilling that role if you undermine the decision. Instead, start by asking yourself whether you trust the organization you work for. If you don’t feel that senior management makes good decisions, it’s probably time to start looking for another job.

But if you do trust the organization, then begin by convincing yourself that the decision is actually a good one. Put yourself in the shoes of someone who believes deeply in the decision that was made. Ask yourself why someone would make this choice. Look for factors you may not have considered before that would make this option a good one. While you’re at it, also be explicit about all of your objections. Those will be useful as well.

Once you’ve wrapped your head around why this decision was reasonable, you’re ready to start working with your team to carry out the new plan.

This approach helps you — and your team — in two ways.

First, how much effort your team puts into making a plan succeed depends in large part on how much they believe in it. If you communicate a new course of action halfheartedly, you’ll get less than peak effort.

Also, even the best plans run into some difficulties. How the people you work with interpret inevitable problems and what’s required to remedy the situation depends on their commitment to the plan. If, spurred by your trepidation, they’re already looking for reasons why the option will fail, they are much less likely to be motivated. Communicating a plan with confidence can help create a self-fulfilling prophecy.

Second, the reservations you have about the decision can strengthen the plans you develop with your team. That list of objections you made when convincing yourself the plan is a good one comes in handy here: It reflects your beliefs about the potential obstacles to success. You are already aware of some of the reasons why the plan could fail. Use this list of obstacles to develop contingencies to handle what you think can go wrong.

Finally, teach this method of dealing with disappointing decisions to the people who work for you. When you move up in the organization, you are likely to make decisions that fly in the face of what some believe is right. You want others to treat your choices with enough respect to give them the best chance to succeed.

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