Cómo potenciar su empresa con la ayuda de un Millenial

A los 41 años, John se encuentra donde quiere estar en su carrera: dirige su propio negocio de entrenamiento de ventas, con los clientes suficientes como para quizá vivir cómodamente durante muchos años por venir. Sin embargo, esta en problemas ya que la fuerza laboral es de los Millenials. Aprenda cómo usar las habilidades de está generación para incrementar su éxito.

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El escándalo de las cuentas falsas en Wells Fargo atrajo mucha atención mediática, particularmente respecto a la intensa presión sobre los equipos para cumplir las metas de ventas. Sin embargo, se le ha puesto mucha menos atención a la forma en que el banco desalentó activamente a los delatores. Muchos empleados de Wells Fargo señalaron que habían planteado preocupaciones acerca de la presión para cumplir objetivos de venta imposibles en las sucursales. Algunos incluso dijeron que fueron despedidos por llamar a la línea de ética interna.

Estos señalamientos plantean preguntas importantes que toda gran compañía necesita hacerse: ¿Los empleados están conscientes de nuestros estándares éticos y de las leyes que rodean nuestro negocio? ¿Hemos creado un entorno seguro y receptivo para que cualquier empleado denuncie comportamientos incorrectos? ¿Los empleados conscientes de nuestra firma realmente dirán algo si ven algo? O, como Wells Fargo, ¿la gerencia está sorda cuando los empleados tratan de advertir? Incluso peor, ¿la gerencia tomaría represalias contra un delator?

De por sí es difícil hacer que los empleados mencionen preocupaciones. La mayoría de nosotros no queremos ser etiquetados como “soplones” o “problemáticos”. Además, la mayoría de los empleados a nivel de tropa no quieren destacarse por las razones equivocadas. Por ello, los empleados que sí denuncian comportamientos poco éticos ante la alta gerencia deberían ser tomados en serio. El silencio es la forma más fácil de mandar una señal de que los directivos no están interesados en resolver los problemas.

Yo aliento a los directivos a plantearse algunas preguntas difíciles acerca del clima para los delatores en sus compañías. ¿Hay un marco de tiempo específico para investigar las quejas de los empleados en cuanto a la ética? ¿Investiga quejas individuales, o trata de conectar los puntos a través de múltiples reportes? ¿Si surge un informe sobre un problema en desarrollo, observa en busca de casos similares en otros lados?

¿Busca la causa raíz de un problema? ¿Aprende de los errores de sus colegas, de forma que, si otros bancos reportan problemas, usted investigue si es que sus empleados han planteado quejas similares? Lo más importante ¿trata de entender por qué la queja inicial no fue atendida?

La gerencia debería buscar asegurarles a los empleados de tropa que, cuando señalen problemas, alguien más arriba en la escala los tomará en serio e investigará las acusaciones. Debería recaer en los directivos la responsabilidad de construir un argumento sólido y basado en evidencia respecto a la presunta ofensa.

Finalmente, la habilidad de mantener una cultura que respalda a los delatores está en la junta directiva. ¿La junta realmente se reúne con los miembros del equipo que escalan problemas serios? ¿Cómo se asegura la junta de que los informes de los empleados no son ignorados o enterrados por los mandos medios y altos? ¿El Comité de auditoría revisa las quejas internas de los empleados? ¿Miembros de la junta piden un reporte trimestral de las quejas de los delatores internos o investigaciones detalladas de los informes más intrigantes?

Si la junta y la alta gerencia no dedican recursos a investigar cuidadosamente toda queja, los informantes potenciales serán disuadidos de señalar la siguiente amenaza existencial para la compañía. Crear un clima y un proceso para facilitar la denuncia de problemas internos ayudará a las empresas a descubrir el próximo escándalo antes de que sea demasiado tarde.

“He trabajado para mantenerme al corriente con los cambios tecnológicos, hablando con mis colegas y estando abierto a probar nuevas cosas”.

“Quiero que él sea el quien me diga “Alto, viejo” -de forma que a quienes entreno en mis cursos no estén pensando eso en secreto”.

“También dependo de una comunicación abierta y constante con él, para mantener el aprendizaje fluyendo libremente en ambas direcciones”.

Las generaciones más jóvenes están tomando rápidamente la fuerza laboral. También se están convirtiendo en los tomadores de decisiones y en los consumidores más buscados. He aquí algunas cosas que un empresario de la Generación X está aprendiendo de Director de Ejecución y Evolución Millenial:

  • Dejar de estar alcanzando a la tecnología: No sólo estar al corriente, mantenerse adelante de las tendencias al buscar proactivamente nuevas tecnologías por sí mismo.
  • Actualizarme: Usar mejores ejemplos que parte de nuevas experiencias.
  • Ofrecer aprendizaje más rápido e individualizado: Para mantenerse relevante, se debe evolucionar el enfoque y tratando de responder cada una de sus preguntas de una forma dirigida sin alienar a los demás en la sala.
  • Guardar el ego -y comunicar: dejar que te digan cualquier cosa acerca de sus áreas de mejora.

Es en buena medida un intercambio simbiótico, pero la única razón por la que se da un beneficio de este es que debes estar dispuesto a aceptar que éste Millenial le puede enseñarme una cosa o dos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why a Gen-X CEO Hired a Millennial to Help Him Keep a Learning Mindset

At age 41, I am where I want to be in my career: running my own sales-training business, with enough clients lined up that I can probably live comfortably for the next several years. But I’m in trouble. Every member of Generation X is.

Younger generations are quickly taking over the work force. They’re also becoming the decision-makers and the most hotly pursued consumers.

That’s why, after years of operating without support staff, I’ve recently hired a 24-year-old, Morgan, and given him the title of director of execution and evolution. I told him his job is to help me grow my business and my mind. Here are a few things I’m learning from him:

— STOP PLAYING CATCH-UP WITH TECHNOLOGY: I’ve worked to keep up with changes in technology, by talking with my peers and always being open to trying new things. But Morgan takes a different approach. He isn’t just keeping up — he stays ahead of the trends by proactively seeking out new technologies himself.

— GET WITH THE TIMES: When you do something year after year, your stories from the old days become your shtick. Recently, I was showing a prospect what I thought was a great example of an email exchange. But the date on it was from 2014. For people Morgan’s age, that’s ancient history. So I’ve asked Morgan to help me avoid dating myself. I want him to be the one to tell me, “Hold on, old man” — so that trainees in my courses won’t secretly be thinking that.

— OFFER FASTER, INDIVIDUALIZED LEARNING: Traditionally, I’ve geared my training toward groups rather than individuals, showing entire sales teams various tips and techniques of the trade. But the pace of business has changed — and, Morgan reminds me, so have learners’ expectations. Every minute counts, and not everyone wants to learn exactly the same things. Each individual has different strengths and weaknesses. To stay relevant, I’ve been evolving my approach and trying to answer each of their questions in a targeted way without alienating others in the room.

— SHELVE THE EGO — AND COMMUNICATE: When I tell my peers what I’m learning from Morgan, I explain that it requires having the confidence to be humble about the knowledge or skills I need to gain. I also rely on open, regular communication with him to keep the learning flowing freely in both directions. I told Morgan that he can tell me anything about my areas for improvement, and he’s taking me up on that.

Morgan is learning from me, too, of course. After all, I’m teaching him what it takes to build and run a business — from finances to operations to projections. It is very much a symbiotic exchange, but the only reason I benefit from it is that I’m willing to accept that Morgan can teach me a thing or two.

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