Cómo saber si ha tomado una buena decisión

Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado una buena decisión.
Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Hace 50 años, después de ayudar a un grupo de ingenieros nucleares de General Electric a decidir si debían añadir un supercalentador a un nuevo reactor, el profesor de ingeniería Ronald Howard se sentó a analizar lo que acaba de hacer. Lo llamó “Análisis de Decisión” y lo describió como “un proceso lógico para equilibrar los factores que influyen en una decisión” que tomó en cuenta “dudas, valores y preferencias.”

Esto suena complicado, y puede serlo –esta estrategia suele incluir una gran cantidad de modelos computacionales. Pero cuando platiqué con Howard, hace un par de semanas, en Palo Alto, donde es profesor de ciencias gerenciales e ingeniería en la universidad de Stanford, ofreció una síntesis más simple: “la clave es que usted no puede definir la calidad de la decisión que está tomando en base al resultado que producirá. Para decirlo de otro modo: No puede decir por el resultado si tomó una buena decisión. Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado una buena decisión.’ Sin embargo, así es como piensan todos.”

Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?

Bien, lo primero, dice Howard, es asegurarse de que la está enmarcando adecuadamente. De otro modo usted se arriesga a obtener “la respuesta correcta para la pregunta equivocada.” Después de eso, se trata de caracterizar las alternativas, analizar la información disponible –que se presenta en términos de probabilidades, incluso si usted no sabe cuáles son exactamente- y expresar sus preferencias.

Mucho de esto es más fácil de decir que de hacer. Psicólogos y economistas han reunido toneladas de evidencia experimental que muestra que las personas tienen problemas para evaluar probabilidades e incluso para expresar sus preferencias de forma consistente.

Obtener mejores resultados consistentemente es una cosa –eso es información estadística que debería ser incorporada a la decisiones futuras. Sin embargo, Howard seguramente tiene razón en que le damos demasiada importancia a los resultados de una sola decisión, tanto en los negocios como en la vida cotidiana.

Él cita el ejemplo de la conversión de dos puntos en el futbol americano. “el entrenador ha decidido ir por la conversión de dos puntos, y no lo logra,” dice. “El anunciador señala ‘Oh, esa fue una mala decisión.’ ¡Es completamente ilógico!”

De forma similar, el economista David Romer, de la UC Berkeley, descubrió en 2006 que los equipos de futbol americano profesional van por la cuarta oportunidad (cuando no han avanzado al menos 10 yardas en los 3 intentos previos) mucho menos de lo que lo harían si realmente estuvieran intentando maximizar el número de puntos anotados –e interpretó esto como evidencia de que los negocios del mundo real probablemente tampoco maximizan sus ganancias. Sus hallazgos han sido ampliamente publicados, pero parecen tener poco impacto en las prácticas de la NFL.

Los entrenadores no buscan la cuarta oportunidad probablemente porque serían criticados por los fans, anunciadores y propietarios a causa de las cuartas oportunidades o las conversiones de dos puntos que fallen, pero no por las patadas, o goles de campo o intentos de punto extra que, estadísticamente hablando, dejan puntos en la mesa. Como resultado, están triunfando en menos juegos de los que ganarían si siguieran un enfoque lógico de maximización de puntos. A eso se le llama tomar decisiones de mala calidad.

“Análisis de Decisión” es “un proceso lógico para equilibrar los factores que influyen en una decisión” que tomó en cuenta “dudas, valores y preferencias”.

“No puede decir por el resultado si tomó una buena decisión. Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado una buena decisión”.

“Las personas tienen problemas para evaluar probabilidades e incluso para expresar sus preferencias de forma consistente”.

Lo llamó “Análisis de Decisión” y lo describió como “un proceso lógico para equilibrar los factores que influyen en una decisión” que tomó en cuenta “dudas, valores y preferencias.”
“la clave es que usted no puede definir la calidad de la decisión que está tomando en base al resultado que producirá. Para decirlo de otro modo: No puede decir por el resultado si tomó una buena decisión. Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado una buena decisión.’ Sin embargo, así es como piensan todos.”

Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?

Bien, lo primero, dice Howard, es asegurarse de que la está enmarcando adecuadamente. De otro modo usted se arriesga a obtener “la respuesta correcta para la pregunta equivocada.” Después de eso, se trata de caracterizar las alternativas, analizar la información disponible –que se presenta en términos de probabilidades, incluso si usted no sabe cuáles son exactamente- y expresar sus preferencias.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Tell if You’ve Made a Good Decision

Fifty years ago, after helping a bunch of nuclear engineers at General Electric figure out whether they should add a superheater to a new reactor, engineering professor Ronald Howard sat down to analyze what he’d just done. “Decision analysis,” he called it, and described it as “a logical procedure for the balancing of the factors that influence a decision” that factored in “uncertainties, values and preferences.”

 

That sounds complicated, and it can be – the approach often involves a lot of computer modeling. But when I talked to Howard a couple of weeks ago in Palo Alto, where he’s a professor of management science and engineering at Stanford University, he offered this simpler summing-up: “The takeaway is that you can’t tell the quality of the decision you are making by the outcome that will be produced. Or, to put it another way, you can’t tell by the outcome whether you made a good decision. It’s just a logical mistake to say, ‘I got the good outcome, I must have made a good decision.’ And yet that’s what everybody thinks.”

 

So how do you make a good decision?

 

Well first, Howard says, you make sure you’re framing it correctly. Otherwise you risk getting “the right answer to the wrong question.” After that, it’s a matter of characterizing the alternatives, assessing the available information – which is expressed in terms of probabilities even if you don’t know what the exact odds are – and expressing your preferences.

 

A lot of that is easier said than done. Psychologists and economists have collected tons of experimental evidence showing that people struggle with assessing probabilities and even expressing preferences in a consistent way.

 

Getting consistently better results is one thing – that’s statistical information that should be incorporated into future decisions. But Howard is surely right that we put far too much weight on single-decision outcomes in business and everyday life.

 

He cites the example of the two-point conversion in American football. “The coach has decided to run for the two-point conversion, and it doesn’t work,” he says. “The announcer says, ‘Oh, that was a bad decision.’ It’s completely illogical!”

 

In a similar vein, UC Berkeley economist David Romer found in 2006 that professional football teams go for it on fourth down far less often than they would if they were really trying to maximize the number of points scored – and interpreted this as evidence that real-world businesses probably don’t maximize profits either. His findings have been widely publicized, but seem to have had little impact on NFL practice.

 

Coaches don’t go for it presumably because they’ll be berated by fans, announcers and owners for conversion or fourth-down attempts that fail, but not for punts or field-goal or extra-point attempts that, statistically speaking, leave points on the table. As a result, they’re winning fewer games than they would if they followed a logical, points-maximizing approach. That’s what you call low-quality decision-making.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print

Comments are closed.