Convirtiendo un “No” en un “Sí”

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El trabajo del constructor de acuerdos consiste en voltear al opositor, para ello se deben entender sus motivaciones. En este artículo encontrará una hipótesis que les engloba en tres impulsos.

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Existen numerosos libros, seminarios y cursos sobre el cómo pasar del “No” al Sí”, ya sea que el tema se refiera a las ventas, la diplomacia o la política, el canon de consejos es enorme.

Sin embargo, hay muy poco disponible respecto al razonamiento del disidente. Para transformar a los opositores en defensores de un acuerdo, necesitamos entender sus motivaciones – y hacemos eso al considerar su posición en la mesa. Los bloqueadores rechazan el trato porque, desde donde están sentados, hacerlo corresponde a su mejor interés. El trabajo del constructor de acuerdos consiste en voltearlo.

Entonces, ¿qué le da forma a la motivación de quien bloquea un trato? En mi experiencia, todo se reduce a tres impulsos básicos:

  • Respeto. Para algunos bloqueadores –los llamaré expertos- decir “No” es un simple tema de orgullo personal. Ellos saben mucho más que usted acerca de un campo en específico (finanzas, tecnología, ley) y quieren que todos lo noten. ¿Por qué? Porque estos bloqueadores son más respetados que poderosos y quieren mantener ese alto nivel de respeto. Ganarse a los expertos es un proceso de dos pasos. Primero, usted debe hablar con ellos en un lenguaje que entiendan (legal, tecnológico, o lo que sea). Recuerde, estos no son dueños de empresas, así que presentar el lado positivo de lo que usted ofrece para la corporación no servirá. Lo que a ellos les importa es conservar el respeto y confianza de sus colegas, y eso requiere que mantengan una posición crítica. En otras palabras, usted necesita que los expertos se vean inteligentes. Después, rodéese con poderosos apoyos internos y externos. Crear un ambiente en el que los expertos pueden sumarse con seguridad, y aislarlos de los efectos colaterales del fracaso, les permite mantener su prestigio y apoyar el trato.
  • Ventaja. Otros bloqueadores dicen “No” al trato porque realmente les conviene derribarlo. Uno de estos bloqueadores –el competidor- promueve una idea o solución en competencia. Desde donde ellos están sentados, los competidores pueden mejorar sus propios prospectos al utilizar el trato de usted para hacer que la suyo parezca una mejor alternativa. Una clase similar de bloqueador, el dudoso, nunca dice realmente “no” al trato, pero tampoco lo apoyará. Ya que él no tiene nada específico que ganar al decir sí (él no es el promotor), juega al “abogado del diablo”. ¿Por qué? Porque, si el trato fracasa, es más seguro mantenerse al margen. La clave para convertir a los dudosos, por lo tanto, es ofrecerles suficientes ventajas para convencerlos y sacarlos de las sombras. Esto puede ser en la forma de una promesa para incluirlos en el equipo, hacer que hablen en el evento, presentarlos con una luminaria de la industria, o cualquier cosa que la persona pueda valorar.
  • Auto preservación. El siguiente tipo de bloqueador, el tradicionalista, es alguien que siempre ha hecho algo de un modo en particular. Los tradicionalistas dependen fuertemente de los precedentes. Es cómo han dejado su marca en la organización –con un proceso, tecnología o una cuenta en específico. Al decir “sí” a algo nuevo, el tradicionalista está poniendo su antigua posición en riesgo. Los tradicionalistas rechazan los riesgos porque su modo de vida depende de ello. La mejor forma de poner a este tipo en su lado, por lo tanto, es hacer que el cambio parezca inevitable. Por mucho que los tradicionalistas teman al cambio, están más temerosos de perdérselo o quedarse atrás.

“Los expertos,son bloqueadores a los que les importa conservar el respeto y confianza de sus colegas, y eso requiere que mantengan una posición crítica”.

“La clave para convertir a los dudosos es ofrecerles suficientes ventajas para convencerlos y sacarlos de las sombras”.

“Por mucho que los tradicionalistas teman al cambio, están más temerosos de perdérselo o quedarse atrás”.

Para transformar a los opositores en defensores de un acuerdo, necesitamos entender sus motivaciones – y hacemos eso al considerar su posición en la mesa. Los bloqueadores rechazan el trato porque, desde donde están sentados, hacerlo corresponde a su mejor interés.

Tres impulsos básicos

  • Respeto. Para algunos bloqueadores –los llamaré expertos- decir “no” es un simple tema de orgullo personal. Cree un ambiente en el que los expertos pueden sumarse con seguridad, y aislarlos de los efectos colaterales del fracaso, les permite mantener su prestigio y apoyar el trato.
  • Ventaja. Otros bloqueadores dicen “no” al trato porque realmente les conviene derribarlo. Uno de estos bloqueadores –el competidor- promueve una idea o solución en competencia. Una clase similar de bloqueador, el dudoso, nunca dice realmente “no” al trato, pero tampoco lo apoyará.La clave para convertir a los dudosos es ofrecerles suficientes ventajas para convencerlos y sacarlos de las sombras.
  • Auto preservación. El siguiente tipo de bloqueador, el tradicionalista, es alguien que siempre ha hecho algo de un modo en particular. Los tradicionalistas dependen fuertemente de los precedentes. La mejor forma de poner a este tipo en su lado, por lo tanto, es hacer que el cambio parezca inevitable. Por mucho que los tradicionalistas teman al cambio, están más temerosos de perdérselo o quedarse atrás.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Turning a ‘No’ Into a ‘Yes’

There are numerous books, seminars and courses on the subject of getting from “no” to “yes.” Whether the topic pertains to sales, diplomacy, or politics, the advice canon is vast.

Yet there’s precious little available on the dissenter’s rationale. In order to turn deal blockers into advocates, we need to understand their motivations – and we do that by considering their position at the table. Blockers nix the deal because, from where they sit, it is in their best interest to do so. The job of the dealmaker is to turn that around.

So what shapes the deal blocker’s motivation? In my experience, it comes down to three basic drivers:

+ Respect. For some blockers – I’ll call them experts – saying “no” is a simple matter of personal pride. They know far more about a specific domain (finance, technology, law) than you do and they want everyone to see that. Why? Because these blockers are less powerful then they are respected – and they want to maintain that high level of respect.

Winning over experts is a two-step process. First, you have to speak to them in language they understand (legal, technological, or what have you). Remember, these are not business owners, so presenting the corporate upside of what you are offering won’t help. What they care about is preserving the respect and trust of their colleagues, and that requires that they maintain a critical stance. In other words, you need to help the experts look smart. Next, surround yourself with powerful internal and external supporters. Creating an environment where experts can safely jump on board, and insulating them from the side effects of failure, allows them to maintain their prestige and support the deal.

+ Advantage. Other blockers say “no” to the deal because it’s actually to their advantage to knock it down. One such blocker – the competitor – is the champion of a competing idea or solution. From where they sit, competitors can enhance their own prospects by using your deal to make theirs look like a better alternative. A similar breed of blocker, the doubter, doesn’t ever really say “no” to the deal-but he won’t support it either. Since he has nothing specific to gain by saying yes (he isn’t the champion), he plays devil’s advocate. Why? Because if the deal goes bad, it’s safer on the sidelines. The key to converting doubters, then, is to offer them enough upside to coax them out of the shadows. This can be in the form of a promise to include them on the team, have them speak at an event, introduce them to an industry luminary, or whatever that person might value.

+ Self-preservation. The next type of blocker, the traditionalist, is someone who’s always done something a particular way. Traditionalists rely heavily on precedent. It’s how they’ve made their mark in the organization – with a one specific process, technology, or incumbent account. By saying yes to something new, the traditionalist is putting his old-line position in jeopardy. Traditionalists are risk-averse because their livelihood depends on it. The best way to get this type of blocker on your side, then, is to make change seem inevitable. As much as traditionalists fear change, they are more afraid of missing out or being left behind.

(Paul V. Weinstein is a Silicon Valley-based adviser to technology, entertainment and media companies.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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