El arte de la estrategia se trata de saber cuándo decir no

Cuando HubSpot, la compañía que cofundé, estaba en su etapa inicial, solía decirle sí a casi todo. Me enorgullecía de ser un hombre del “sí”. Sin embargo, para cuando habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había comenzado a dar rendimientos decrecientes. Para equilibrar mi dieta de sí-no, adopté tres prácticas.

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Cuando HubSpot, la compañía que cofundé, estaba en su etapa inicial, solía decirle sí a casi todo: nuevas características, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Empoderaba a mi equipo para moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un hombre del “sí”.

Le dije “sí” a una serie de vídeo muy divertida y creativa

Le dije “sí” a un tablero de estrellas de HubSpot, que medía el involucramiento de los consumidores con nuestro producto.

Sin embargo, para cuando habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había comenzado a dar rendimientos decrecientes. Para equilibrar mi dieta de sí-no, adopté tres prácticas:

Póngalo por escrito: La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender la tendencia al sí de un CEO (presidente ejecutivo) de empresa emergente es un documento de una sola página al que llamamos nuestro MSPOT. Con este, articulamos nuestra misión, las personas a las que servimos, las jugadas que ejecutaremos este año, las jugadas que omitiremos y cómo registraremos nuestro progreso. La parte más dolorosa del documento son las omisiones. Dolorosa, porque usualmente son excelentes ideas con alto potencial — pero necesariamente omitidas porque nos va mejor haciendo pocas cosas muy bien. Por ejemplo, una de las omisiones más difíciles que tuve que hacer fue retrasar por un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.

Deje que su “no” signifique “no”: Somos una organización razonablemente horizontal, y le damos espacio a toda clase de opiniones diversas. Usualmente somos muy buenos para llegar a una conclusión y todos se dirigen a actuar con base en ella. Sin embargo, algunas veces, los ardientes defensores de la opción derrotada regresaban conmigo y volvían a plantear su caso, quizá con información adicional o un vocero más efectivo. Muchas veces, en ausencia del equipo completo, le veía sentido a su argumento reforzado y les daba una media luz verde. Inevitablemente, eso llevaba a reconvenir a todas las partes, provocando frecuentemente compromisos poco inspiradores.

Y deje que su “sí” signifique “¡sí!”: Las otras partes de ese MSPOT se refieren a las personas a quienes serviremos y las jugadas que ejecutaremos -con convicción y sin mirar atrás. En modo de empresa emergente podíamos tomar decisiones con rapidez y no necesariamente importaba si eran correctas. Podíamos examinar los resultados, y si no veíamos potencial temprano, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustar, cambiar de curso o, de ser necesario, evitar mayores pérdidas y cancelarla. Esa mentalidad empresarial y la disposición a decir “sí” fue indispensable para encontrar nuestro ajuste de producto y mercado. Sin embargo, al crecer, la virtud de mantener abiertas las opciones y cambiar de velocidad con base a nueva información se vuelve disruptiva y costosa.

A lo largo de los últimos años HubSpot ha crecido de ser una startup a una scale-up. La disciplina de decir “no” nos ha dado grandes dividendos.

“Empoderaba a mi equipo para moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un hombre del “sí””.

“Podíamos examinar los resultados, y si no veíamos potencial temprano, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustar, cambiar de curso o, de ser necesario, evitar mayores pérdidas y cancelarla”.

“La virtud de mantener abiertas las opciones y cambiar de velocidad con base a nueva información se vuelve disruptiva y costosa”.

Para equilibrar mi dieta de sí-no, adopté tres prácticas:

  • Póngalo por escrito: La parte más dolorosa del documento son las omisiones.
  • Deje que su “no” signifique “no”: Usualmente somos muy buenos para llegar a una conclusión y todos se dirigen a actuar con base en ella.
  • Y deje que su “sí” signifique “¡sí!”: En modo de empresa emergente podíamos tomar decisiones con rapidez y no necesariamente importaba si eran correctas.

A lo largo de los últimos años HubSpot ha crecido de ser una startup a una scale-up. La disciplina de decir “no” nos ha dado grandes dividendos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Art of Strategy is About Knowing When to Say No

When HubSpot, the company I co-founded, was in its earliest stages, I used to say yes to almost anything: new features, new initiatives, new ideas. It empowered my team to move fast and get things done. I prided myself on being a “yes” man.

I said “yes” to a highly fun and creative video series.

I said “yes” to a HubSpot All Star Leaderboard that measured customer engagement with our product.

By the time we’d grown to a couple hundred employees, however, all that dissipated energy had begun to yield diminishing returns. To put balance into my yes-no diet, I adopted three practices:

— PUT IT IN WRITING: The single best tool I have found to help unlearn the yes-man ways of a startup CEO is a single-page document we call our MSPOT. With it, we articulate our Mission, the constituencies we Serve, the Plays we’re going to run this year, the plays we are going to Omit and how we will Track our progress. The most painful portion of that document are the Omissions. Painful, because they are usually excellent ideas with high potential — but necessarily omitted because we are better off doing a few things very well. One of the most agonizing Omissions I had to make, for example, was deferring the opening of our first international office by a year.

— LET YOUR ‘NO’ MEAN ‘NO’: We’re a reasonably flat organization, and we give the floor to all sorts of competing opinions. Usually, we’re pretty good at coming to a conclusion, and everyone involved heads off to act on it. Sometimes, though, ardent advocates on the short end of the decision would return to me and renew their case, perhaps with additional data or a more effective spokesperson. And, too often, in the absence of the full team, I’d see the sense in their augmented argument, and give them half a green light as well. Inevitably, that led to a reconvening of all parties, which frequently enough would lead to uninspired compromises.

— AND LET YOUR ‘YES’ MEAN ‘YES!’: The other parts of that MSPOT are for what constituents we will Serve, and what Plays we will do — with conviction, and no looking back. In startup mode, we could make decisions quickly, and it didn’t necessarily matter if it was the right decision. We could examine the results, and if we didn’t see early promise, we were agile enough to adjust, change course or, if necessary, cut our losses and kill it. That entrepreneurial mindset and willingness to say “yes” was instrumental in finding product-market fit. However, in scale-up mode, the virtue of keeping our options open, and changing gears based on new information, is disruptive and expensive.

Over the past few years HubSpot has grown from a startup to a scale-up. The discipline of saying “no” has paid big dividends for us.

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