No sacrifique el corto plazo por el largo plazo

Peter Drucker escribió que el trabajo del gerente consiste en mantener su nariz en la piedra de molino mientras eleva sus ojos hacia las colinas.
Usted no puede sacrificar el corto plazo a favor del largo plazo y tener un futuro.

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Aquellos que demandan la reparación del Sistema financiero de los Estados Unidos y la reforma de sus mercados de capital suelen citar el “cortoplacismo” de las compañías norteamericanas y su falta de pensamiento a largo plazo. ¿La solución? Refrenar a los inversionistas de corto plazo, reemplazar las mediciones miopes que aplastan a la innovación, regular las políticas financieras corporativas y reemplazar el “capitalismo de accionistas” con el “capitalismo de consumidores”.

Sin embargo, los Estados Unidos necesitan una reforma de gerencia más de lo que necesitan transformar sus sistemas financieros y mercados de capital.

Peter Drucker escribió que el trabajo del gerente consiste en mantener su nariz en la piedra de molino mientras eleva sus ojos hacia las colinas. Él reconoció que todas las compañías enfrentan una inevitable realidad: deben invertir en su futuro si han de tener alguno, pero también deben producir ingresos en el presente para pagar por ese futuro. Más aún, usted debe cumplir sus promesas respecto a los frutos de las inversiones pasadas, para tener la licencia de seguir invirtiendo en el largo plazo. Usted no puede sacrificar el corto plazo a favor del largo plazo y tener un futuro. El “largoplacismo” es tan malo como el “cortoplacismo”.

Sí, el periodo promedio de espera de los accionistas se ha reducido dramáticamente a lo largo del último medio siglo, muchos jugadores del mercado (analistas de inversiones, gerentes de fondos, comentaristas del mercado) están obsesionados con los resultados trimestrales y demasiadas compañías les pagan a sus líderes con base en los ingresos actuales por acción. ¿Y luego?

El verdadero problema es que demasiadas firmas son manejadas como si hubiera una inevitable e irreconciliable elección entre producir resultados presentes e invertir para el futuro. Por ello sus líderes sienten que necesitan lograr el “equilibrio” adecuado entre el corto y el largo plazo. Cuando ellos de algún modo juzgan que estos están fuera de balance, buscan menos de uno, con la idea de obtener más el otro. Esto inevitablemente lleva a una especie de esquizofrenia corporativa, donde las compañías se mueven entre el ser visionarias con manía de invertir y atrincherarse agresivamente con “enfoque en el desempeño” – comúnmente con un cambio de liderazgo que marca el final de una fase y el comienzo de la otra.

Drucker no excusó a los gerentes de su trabajo de manejar tanto para el corto y el largo plazo solo porque hay varios accionistas cuyos calendarios podrían ser distintos de los de la compañía. Tampoco deberíamos hacerlo nosotros.

Los líderes de negocios deben mantenerse lejos de las “estrategias” simplistas, como cortar costos para cumplir con un objetivo de ganancias o unir productos para incrementar las ventas cruzadas. Por el contrario, deben reenfocar sus esfuerzos en responder estas preguntas fundamentales:

+ ¿En qué negocios deberíamos participar y cómo podemos añadirles valor?

+ ¿Qué clientes son nuestro objetivo y cuál es nuestra propuesta de valor para ellos?

+ ¿Qué capacidades nos hacen mejorar en el cómo le añadimos valor a nuestros negocios individuales?

Cuando la gerencia del desempeño actual y la inversión a futuro son guiadas por respuestas claras y convincentes a estas preguntas, produce ganancias que son verdaderamente merecidas. Entre más estos fundamentos guíen las decisiones y acciones de los líderes empresariales, serán más sustentables el crecimiento y las ganancias –y los líderes se verán menos forzados a robarle al futuro para alcanzar los resultados de hoy o sacrificar el corto plazo en aras de construir para el mañana.

Después de todo, si los capitanes de nuestras naves son incapaces de marcar un curso claro a través de mares agitados y vientos fuertes, la solución no consiste en culpar al mal clima y regularlo. Los capitanes deben aprender lo fundamental de la navegación o ser reemplazados. Lo mismo ocurre con los capitanes de nuestra industria.

Promovamos el renacimiento de los conceptos fundamentales de la gerencia y dejemos de promover la regulación del clima solo porque se pone feo de vez en cuando.

“Usted no puede sacrificar el corto plazo a favor del largo plazo y tener un futuro”.

“Cuando la gerencia del desempeño actual y la inversión a futuro son guiadas por respuestas claras y convincentes a estas preguntas, produce ganancias que son verdaderamente merecidas”.

“Promovamos el renacimiento de los conceptos fundamentales de la gerencia y dejemos de promover la regulación del clima solo porque se pone feo de vez en cuando”.

Las compañías enfrentan una inevitable realidad: deben invertir en su futuro si han de tener alguno, pero también deben producir ingresos en el presente para pagar por ese futuro. Entre más estos fundamentos guíen las decisiones y acciones de los líderes empresariales, serán más sustentables el crecimiento y las ganancias –y los líderes se verán menos forzados a robarle al futuro para alcanzar los resultados de hoy o sacrificar el corto plazo en aras de construir para el mañana.

Usted no puede sacrificar el corto plazo a favor del largo plazo y tener un futuro. El “largoplacismo” es tan malo como el “cortoplacismo”.
Los líderes de negocios deben mantenerse lejos de las “estrategias” simplistas, como cortar costos para cumplir con un objetivo de ganancias o unir productos para incrementar las ventas cruzadas. Por el contrario, deben reenfocar sus esfuerzos en responder estas preguntas fundamentales:

+ ¿En qué negocios deberíamos participar y cómo podemos añadirles valor?

+ ¿Qué clientes son nuestro objetivo y cuál es nuestra propuesta de valor para ellos?

+ ¿Qué capacidades nos hacen mejorar en el cómo le añadimos valor a nuestros negocios individuales?

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Long-Termism Is Just as Bad as Short-Termism

Those who call for fixing the U.S. financial system and reforming its capital markets often cite the “short-termism” of American companies and their lack of long-term thinking. The solution? Rein in short-term investors, replace shortsighted metrics that squash innovation, regulate corporate financial policy and replace “shareholder capitalism” with “customer capitalism.”

But the United States needs management reform more than it needs to reform its financial system and capital markets.

Peter Drucker wrote that the manager’s job is to keep his nose to the grindstone while lifting his eyes to the hills. He recognized that all companies face an inescapable reality: They must invest in their future if they are to have one, but they must also produce earnings today in order to pay for that future. Moreover, you have to meet your promises of returns from investments made in the past in order to have the license to continue investing for the long term. You cannot sacrifice the short term for the long term and expect to have a future. “Long-termism” is just as bad as “short-termism.”

Yes, the average holding period of shareholders has shrunk dramatically over the last half-century, many market players (buy-side analysts, fund managers, market commentators) are obsessed with quarterly results and too many companies pay their leaders on the basis of current earnings per share. So what?

The real problem is that too many firms are managed as if there is an inevitable, irreconcilable trade-off between producing current results and investing for the future. Thus their leaders feel that they need to strike the right “balance” between the short term and the long term. When they somehow judge that these are out of balance, they seek less of one in order to get more of the other. And this inevitably leads to a kind of corporate schizophrenia, where companies switch between visionary, manic investment and aggressive, “performance-oriented” retrenchment – often with a leadership change marking the end of one phase and the start of the other.

Drucker did not excuse management from its job of managing for both the short term and the long term just because there are various stakeholders whose time frames might be different from the company’s. Nor should we.

Business leaders must steer away from simplistic “strategies” such as cutting costs to meet a margin target or bundling products to increase cross-sell. And they must refocus their efforts on addressing these fundamental questions:

+ What businesses should we be in and how can we add value to them?

+ Who are our target customers and what is our value proposition to them?

+ What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses?

When management of current performance and future investment is guided by distinctive, compelling answers to these questions, it produces profits that are truly earned. And the more these fundamentals guide business leaders’ decisions and actions, the more sustainable growth and profits will become – and the less leaders will be compelled to rob the future to achieve today’s results or sacrifice the short term in order to build for tomorrow.

After all, if the captains of our ships are unable to steer a straight course through choppy surf and high winds, the solution is not to blame nasty weather and regulate it. The captains must either learn the fundamentals of navigating or be replaced. The same goes for our captains of industry.

Let’s campaign for a renaissance of management fundamentals, and stop encouraging the regulation of weather just because it gets ugly from time to time.

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