Cómo evitar las malas decisiones causadas por estrés

Nuestros cerebros están conectados para ser más reactivos bajo estrés. Esto puede significar que los líderes agobiados recurren a decisiones binarias. Al enfrentar condiciones menos familiares, contrarrestamos la ansiedad reduciendo y simplificando nuestras opciones. Descubra por qué.

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Una ejecutiva de ventas, a la que llamaré Daniela, se sentía frustrada. Estaba trabajando en delegarle más a su equipo. Para su desesperación, muchos tenían problemas para asumir los nuevos niveles de libertad, incluso aunque habían pedido más responsabilidades. Exasperada, se desahogó conmigo, “pensé que el delegar debía liberarme para hacer más de mi propio trabajo. Sin embargo, cada vez que dejan caer una pelota que les pasé, limpiar el desorden me toma el doble de tiempo que habría requerido para hacerlo yo desde el inicio.” Exhausta del fracaso en un extremo, su impulso era revertir al otro.

Nuestros cerebros están conectados para ser más reactivos bajo estrés. Esto puede significar que los líderes agobiados recurren a decisiones binarias. Al enfrentar condiciones menos familiares, contrarrestamos la ansiedad reduciendo y simplificando nuestras opciones. Desafortunadamente, el intento de imponer certeza a la incertidumbre tiende a simplificar en exceso las cosas en un extremo de todo o nada.

En lugar de rebotar entre polaridades, los líderes deberían aprender a incrementar su “rango de movimiento” a través de diferentes desafíos y presiones de liderazgo, porque esto les da más opciones efectivas de donde escoger.

He aquí cómo podría funcionar esto en cuatro comunes, pero estresantes situaciones:

— Al delegar trabajo importante: Los líderes batallan para ceder los derechos de decisión. Muchos se obsesionan sobre dejar ir su autoridad porque la falla de un subordinado no probado los hará ver mal. Con más mala fe, podrían temer que el éxito de un seguidor los vuelva relevantes. En consecuencia, se aferran a su poder con agotadores niveles de control. Eventualmente, ser el cuello de botella se vuelve demasiado estresante, y en situaciones demandantes los líderes se ven forzados a darle a las personas la oportunidad de afrontar nuevos desafíos. Entonces, con ilimitado optimismo declaran, “confío en ti” y dejan que los empleados se las arreglen solos, con perspectiva y experiencia limitada. En la mayoría de las circunstancias eso no es delegar, es abandono.

La cantidad de autoridad que cede quien delega debería ajustarse a las habilidades y preparación del empleado para esa situación. Debería iniciar con una plática que clarifique expectativas, evalúe lo que el empleado está listo para asumir y explique cómo el líder se mantendrá involucrado. Muy a menudo, un sentido de urgencia hace que los líderes omitan esto. Sin embargo, entre más urgente sea un proyecto, con más cuidado debe planearse la autoridad delegada.

— Al comunicar malas noticias: Una de las labores más estresantes de los líderes es dar mensajes decepcionantes. Los dos extremos entre los que tienden a moverse los líderes son los de ser demasiado brusco o excesivamente vacilante. He observado a líderes desperdiciar tiempo en preámbulos largos y confusos, diseñados para suavizar el golpe. También he visto a líderes convencerse de que “arrancar el curita” es la mejor forma de entregar malas noticias. Ninguna de las dos funciona. Esto es porque “suavizar el golpe” suele involucrar lenguaje vago que deja al escucha ansioso pero confundido. El enfoque de arrancar el curita, por otra parte, suele realizarse con lenguaje duro, crítico y algunas veces despectivo, que deja al escucha más enfocado en el comportamiento ofensivo de líder que en el mensaje.

Los líderes deben aprender a mezclar franqueza y diplomacia. Si construyen cuidadosamente mensajes que equilibren ambas, y lo diseñan de acuerdo a la audiencia, estarán mejor preparados para lidiar con las consecuencias. Escriba el mensaje en lenguaje claro y no crítico, en no más de dos o tres frases. A continuación, dígalo dentro de los primeros dos minutos de la conversación. Use el tiempo restante para dejar que la otra persona procese lo que le dijo, haga preguntas, se desahogue o clarifique.

— Al enfrentar decisiones de alto riesgo: Para las decisiones de rutina, la mayoría de los líderes caen en uno de los campos: los líderes que “confían en su instinto” dependen de la intuición y los líderes que “analizan todo” quieren mucha información para respaldar su decisión. Usualmente, la preferencia por uno de estos enfoques representa una mínima amenaza para la calidad de la decisión. Sin embargo, el estrés de una decisión de gran importancia puede llevarlos al extremo de su inclinación natural. El líder altamente intuitivo se vuelve impulsivo, perdiéndose datos críticos. El líder altamente analítico queda paralizado en información, sin poder decidirse. La combinación correcta de datos e intuición desarrolla la confianza de la empresa para ejecutar la decisión final. Identifique claramente los riesgos de la decisión y comunique que los entiende. Examine la información, identifique hechos en conflicto y revíselos con las partes interesadas, para asegurarse de que sus interpretaciones están alineadas. Pida aportes de otros que han enfrentado decisiones similares, y entonces decida.

— Al resolver un problema complicado: Los líderes estresados que enfrentan un desafío crónico suelen sentir que sus únicas opciones son argumentar vehementemente a favor de su solución propuesta, con inflexible certidumbre, u ofrecer ideas indirectamente para no verse dominantes, alentando al equipo a tomar propiedad del desafío. Sin embargo, ninguna funciona. Si las personas sienten que el líder está siendo dogmático, se desvincularán. Si sienten que el líder carece de confianza en la idea, les costará trabajo reunir la convicción para probarla.

La mezcla correcta de convicción y apertura define el escenario para que otros participen produciendo una solución no probada que se desarrolla a partir de las mejores ideas del jefe, pero se refina con los aportes de los demás. Comience la conversación de solución de problemas estableciendo la persistencia del tema, definiendo qué soluciones han fallado y por qué. Clarifique que quiere que el equipo elija la solución con usted. Deje en claro que está buscando nuevas ideas, no versiones reconstruidas de soluciones que fracasaron. Construya una serie compartida de criterios medibles que considera representan una solución viable. Haga que los miembros del equipo propongan sus propias ideas. Califíquelas, incluyendo las suyas, con base en el criterio establecido y, lo más importante, discutan cualquier suposición subyacente.

“En lugar de rebotar entre polaridades, los líderes deberían aprender a incrementar su “rango de movimiento” a través de diferentes desafíos y presiones de liderazgo, porque esto les da más opciones efectivas de donde escoger”.

“La cantidad de autoridad que cede quien delega debería ajustarse a las habilidades y preparación del empleado para esa situación”.

“Entre más urgente sea un proyecto, con más cuidado debe planearse la autoridad delegada”.

Nuestros cerebros están conectados para ser más reactivos bajo estrés. Esto puede significar que los líderes agobiados recurren a decisiones binarias. He aquí cómo podría funcionar esto en cuatro comunes, pero estresantes situaciones:

  • Al delegar trabajo importante: Los líderes batallan para ceder los derechos de decisión. Muchos se obsesionan sobre dejar ir su autoridad porque la falla de un subordinado no probado los hará ver mal.
  • Al comunicar malas noticias. Una de las labores más estresantes de los líderes es dar mensajes decepcionantes. Los dos extremos entre los que tienden a moverse los líderes son los de ser demasiado brusco o excesivamente vacilante. He observado a líderes desperdiciar tiempo en
  • Al enfrentar decisiones de alto riesgo. Para las decisiones de rutina, la mayoría de los líderes caen en uno de los campos: los líderes que “confían en su instinto” dependen de la intuición y los líderes que “analizan todo” quieren mucha información para respaldar su decisión.
  • Al resolver un problema complicado. Los líderes estresados que enfrentan un desafío crónico suelen sentir que sus únicas opciones son argumentar vehementemente a favor de su solución propuesta, con inflexible certidumbre, u ofrecer ideas indirectamente para no verse dominantes, alentando al equipo a tomar propiedad del desafío. Sin embargo, ninguna funciona.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Stress Leads to Bad Decisions. Here’s How to Avoid Them

A senior sales executive I’ll call Daniela was frustrated. She was working on delegating more to her team. To her dismay, many struggled to take on the new levels of freedom, even though they had asked for more responsibility. Exasperated, she vented to me, “I thought delegating was supposed to free me up to do more of my own job. But every time they drop a ball I hand off, it takes me twice as long to clean up the mess as it would have taken for me to just do it myself.” Exhausted from failing at one extreme, her impulse was to revert to the other.

 

Our brains are wired to be more reactionary under stress. This can mean that harried leaders resort to binary choice-making. Faced with less familiar conditions, we counter our anxiety by narrowing and simplifying our options. Unfortunately, the attempt to impose certainty on the uncertain tends to oversimplify things to an all-or-nothing extreme.

 

Instead of bounding between polarities, leaders should learn to increase their “range of motion” across different leadership challenges and pressures, because that gives them more effective options to choose from.

 

Here’s how this might work in four common but stressful situations:

 

— DELEGATING IMPORTANT WORK. Leaders struggle to relinquish decision rights. Many obsess over letting go of their authority because an untested follower’s failure will make them look bad. More insidiously, they may fear that a follower’s success will make them irrelevant. So they cling to their power with exhausting levels of control. Eventually being the bottleneck becomes too stressful, and in demanding situations leaders are forced to give people chances to step up to new challenges. With unfettered optimism, they then declare, “I trust you,” and let employees muddle through on their own, with limited perspective and experience. In most circumstances that is not delegation. It’s abandonment.

 

The amount of authority the delegator gives up should match the employee’s skill set and readiness for the situation. It should begin with a conversation that clarifies expectations, assesses what the employee is ready to take on and explains how the leader will remain involved. Too often, a sense of urgency causes leaders to skip this. But the more urgent a project, the more carefully planned the delegated authority must be.

 

— COMMUNICATING TOUGH NEWS. One of leaders’ most stressful demands is delivering disappointing messages. The two extremes that leaders tend to bounce between are being overly blunt and excessively tentative. I’ve watched leaders waste time on long, confusing preambles designed to soften the blow. I’ve also seen leaders convince themselves that “ripping the Band-Aid off” is the best way to deliver bad news. Neither works. This is because “softening the blow” usually involves vague language that leaves the listener anxious but confused. The Band-Aid-ripping approach, on the other hand, is often delivered with harsh, judgmental and sometimes demeaning language that leaves the listener more focused on the leader’s offensive behavior than on the message.

 

Leaders must learn to blend their directness and diplomacy. If they carefully craft messages that balance both of these, and tailor them to their audience, they will be better prepared to deal with the aftermath. Write out the message in clear, nonjudgmental language in no more than two to three sentences. Then deliver it within the first two minutes of the conversation. Use the remaining time to let the other person process what you said, ask questions, vent or clarify.

 

— FACING HIGH-RISK DECISIONS. For routine decisions, most leaders fall into one of two camps: “Trust your gut” leaders rely on intuition, and “analyze everything” leaders want lots of data to back up their choice. Usually, a preference for one of these approaches poses a minimal threat to the decision’s quality. But the stress of a high-stakes decision can provoke them to the extremes of their natural inclination. The highly intuitive leader becomes impulsive, missing critical facts. The highly analytical leader gets paralyzed in data, failing to make a decision. The right combination of data and intuition builds the organization’s confidence for executing the final decision. Clearly identify the decision’s risks and communicate that you understand them. Examine data, identify conflicting facts and vet them with stakeholders to make sure your interpretations align. Ask for input from others who have faced similar decisions. Then make the call.

 

— SOLVING AN INTRACTABLE PROBLEM. Stressed-out leaders facing a chronic challenge often feel like their only options are to vehemently argue for their proposed solution with unyielding certainty, or offer ideas indirectly to avoid seeming domineering, encouraging the team to take ownership of the challenge. But neither works. If people feel the leader is being dogmatic, they will disengage. If they feel the leader lacks confidence in the idea, they will struggle to muster the conviction to try it.

 

The right blend of conviction and openness sets the stage for others to participate in producing an untested solution that builds on the leader’s best thinking, but refines it with others’ input. Start this problem-solving conversation by establishing the persistence of the issue, outlining what solutions have failed and why. Clarify that you want the team to choose the solution with you. Make it clear that you’re looking for new ideas, not rehashed versions of failed solutions. Build a shared set of measurable criteria that you believe depict a viable solution. Have the team members propose their own ideas. Rate them, including yours, against the established criteria and, importantly, discuss any underlying assumptions.

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