Cómo Facebook trata de prevenir la política en sus oficinas

Sabemos que no podemos cambiar la naturaleza humana. Sin embargo, cuando enfocamos las interacciones de forma bien pensada, la cultura de la compañía puede ser un poderoso anticuerpo contra la tóxica política dentro de las oficinas. Equipemos a nuestros empleados con las habilidades de comunicación que necesitan para ser empáticos y resolver los problemas de forma constructiva.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Cuando las motivaciones personales sobrepasan a las metas de la compañía, pueden dificultar la capacidad de la empresa para lograr cosas. Desde nuestros primeros días en Facebook, hemos sido cuidadosos de no dejar que las maniobras de oficina envenenen la vida laboral.

Sabemos que no podemos cambiar la naturaleza humana. Sin embargo, cuando enfocamos las interacciones de forma bien pensada, la cultura de la compañía puede ser un poderoso anticuerpo contra la tóxica política dentro de las oficinas.

Encontramos que estas cinco tácticas son especialmente útiles:

— No contrate a constructores de imperios, convenencieros y quejumbrosos. Todas las compañías analizan a los candidatos en cuanto a sus habilidades y experiencia. Nosotros añadimos criterios en busca de la habilidad de calibrarse a un entorno de equipo. Empleamos apuntes como “describa sus responsabilidades como líder” o “¿puede hablarme acerca de cuatro personas cuyas carreras usted haya mejorado de forma fundamental?” O “describa algunos de sus colegas en la compañía y qué tipo de relación tiene con ellos.”

Los candidatos exitosos deberían demostrar que sus prioridades son la compañía, el equipo y ellos mismos -en ese orden.

— Retire el incentivo de “subir la escalera”. Las personas no pelean tanto por roles directivos cuando la gerencia no es una meta final. En Facebook, moverse hacia el área directiva no es un ascenso, es un movimiento lateral. Los directivos están ahí para respaldar a las personas y remover barreras para que las cosas se hagan. Ellos se enfocan en construir un gran equipo, crear una visión de cómo ese equipo ejecutará sus metas y ayudar a los integrantes a desarrollar sus carreras. No están ahí para decirle a los equipos qué hacer. Algunos gerentes de nuestra compañía han ido tan lejos como para dejar de decir “mi equipo” a cambio de “el equipo al que apoyo.”

Por supuesto, usted todavía requiere brindar una forma en que los empleados tengan desafíos para su carrera. Ofrecemos diferentes oportunidades de crecimiento al empoderar a los empleados para trabajar en nuevos proyectos o nuevos grupos. Esto mantiene comprometidos a los miembros de los equipos, al permitirles ampliar sus áreas de conocimiento y expandir su alcance. Si se requiere un receso de corto plazo, tenemos algo a lo que llamamos “hackamonth,” donde los empleados pueden tomarse un mes para ayudar a otro equipo en un proyecto específico.

— Sea transparente y cree oportunidades para que las voces se escuchen. Es más difícil que los políticos operen si todos están en la misma sintonía. Nos aseguramos de que las personas sepan que no se les culpará o castigará por hablar o por hacer preguntas difíciles. Esta clase de apertura señala los problemas de forma temprana y crea un entorno en el que las políticas de oficina no pueden prosperar. Sesiones frecuentes de preguntas y respuestas con los líderes también son útiles. Estas les permiten a las personas obtener información y hacer responsables a los líderes, además de proveer valiosa retroalimentación para nuestro equipo de liderazgo. Además, las encuestas de integración de los empleados pueden generar una gran riqueza de información. La mayoría de las grandes empresas tiene una encuesta sobre la integración de los empleados. El error que muchas veces cometen es no actuar con base en lo que han aprendido. Nosotros pasamos meses respondiendo a las retroalimentación que recibimos, para asegurarnos de que los empleados estén satisfechos con su trabajo.

— Haga responsables a todos. Las personas resienten cuando no saben por qué se toman las decisiones. Creamos procesos para minimizar el impacto de los prejuicios en nuestros procesos de contratación y revisiones de desempeño. Al contratar, los entrevistadores deben tener por escrito y registrar la retroalimentación correspondiente a cada persona entrevistada, y todos en los equipos de reclutamiento y entrevistas pueden ver dicha retroalimentación. Sin embargo, hay una condición: los entrevistadores no pueden ver la retroalimentación de los otros hasta que hayan presentado la propia. Esto asegura que la retroalimentación presenta la opinión honesta del entrevistador y no lo que él piensa que su jefe quiere escuchar.

Hacemos revisiones de desempeño dos veces al año, con retroalimentación proveniente de todas las direcciones del organigrama. Todos los gerentes son revisados por sus equipos, y esa retroalimentación pasa a los jefes de estos. Las revisiones también provienen de colegas en otras funciones. A continuación, las personas de Recursos Humanos tienen acceso a esa información, de forma que si algo destaca -bueno o malo- Recursos Humanos puede tomar acciones. El que múltiples personas estén revisando la retroalimentación ayuda a asegurar que ésta vea la luz del día.

— Entrene a sus líderes para sacar a la política de las conversaciones. Esta podría ser la más difícil de hacer, pero es probablemente la más importante. Cuando las cosas no están yendo a su manera, es fácil asumir que es culpa de la “grilla”. Los gerentes deberían estar entrenados para ayudar a darle a los empleados una perspectiva cuando la política no es realmente la causa del problema. Cuando alguien cita la política como un factor, nuestros directivos tratan de descubrir lo que realmente está pasando. Muchas veces un buen lugar para iniciar es el simplemente preguntar, “¿qué quieres decir con eso?” O “¿puedes contarme acerca de los puntos específicos de la situación?”

El tema de fondo suele ser una falta de comunicación. He visto muchos casos en donde alguien va con su jefe para protestar una decision, basándose en que esta fue impulsada por política u otro factor personal. La mayoría las veces, el equipo de liderazgo y los gerentes del grupo simplemente no han hecho un buen trabajo para explicar la decisión en el contexto de las prioridades más amplias de la compañía. Cuando proveemos ese contexto adicional, se diluye la idea de que la decisión fue motivada políticamente.

Por supuesto, de vez en cuando la política aparece en los equipos y genera problemas para llevarse bien. Equipamos a nuestros empleados con las habilidades de comunicación que necesitan para ser empáticos y resolver los problemas de forma constructiva. En sesiones de aprendizaje y desarrollo, los entrenamos a tener conversaciones difíciles. Les decimos que cuando vean algo que no les guste, deberían comenzar diciéndole a la persona lo que vieron, cómo se sintieron y cuál fue el resultado de la acción. Les decimos que empiecen tratando de entender la perspectiva de la otra persona. Hacerlo ayuda a evitar el resentimiento que puede llevar a un comportamiento de política.

Obviamente, estas estrategias son más efectivas cuando toda la compañía las adopta. Sin embargo, incluso si usted está en una empresa que no asume estas tácticas, hay cosas que puede hacer: defina el tono con el equipo al que apoya acerca de lo que usted cree y defiende. Deje en claro que espera lo mismo de ellos. Dirija con el ejemplo, y no le imponga a otro equipo o persona un nivel de responsabilidad más elevado que el que plantea para su propio equipo o para usted.

“as personas no pelean tanto por roles directivos cuando la gerencia no es una meta final”.

“Defina el tono con el equipo al que apoya acerca de lo que usted cree y defiende. Deje en claro que espera lo mismo de ellos”.

“Dirija con el ejemplo, y no le imponga a otro equipo o persona un nivel de responsabilidad más elevado que el que plantea para su propio equipo o para usted”.

Sabemos que no podemos cambiar la naturaleza humana. Sin embargo, cuando enfocamos las interacciones de forma bien pensada, la cultura de la compañía puede ser un poderoso anticuerpo contra la tóxica política dentro de las oficinas.

Encontramos que estas cinco tácticas son especialmente útiles:

  • No contrate a constructores de imperios, convenencieros y quejumbrosos. Los candidatos exitosos deberían demostrar que sus prioridades son la compañía, el equipo y ellos mismos -en ese orden.
  • Retire el incentivo de “subir la escalera”. Las personas no pelean tanto por roles directivos cuando la gerencia no es una meta final. En facebook, moverse hacia el área directiva no es un ascenso, es un movimiento lateral.
  • Sea transparente y cree oportunidades para que las voces se escuchen. Es más difícil que los políticos operen si todos están en la misma sintonía. Nos aseguramos de que las personas sepan que no se les culpará o castigará por hablar o por hacer preguntas difíciles.
  • Haga responsables a todos. Las personas resienten cuando no saben por qué se toman las decisiones. Creamos procesos para minimizar el impacto de los prejuicios en nuestros procesos de contratación y revisiones de desempeño.
  • Entrene a sus líderes para sacar a la política de las conversaciones. Los gerentes deberían estar entrenados para ayudar a darle a los empleados una perspectiva cuando la política no es realmente la causa del problema.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How Facebook Tries to Prevent Office Politics

When personal motivations trump company goals, it can hinder a company’s ability to get things done. Since our earliest days at Facebook, we’ve been careful not to let office maneuvering poison work life.

We know we can’t change human nature. But when we approach interactions thoughtfully, a company’s culture can be a powerful antibody against toxic office politics.

We’ve found these five tactics especially useful:

— DON’T HIRE EMPIRE BUILDERS, SELF-SERVERS AND WHINERS. All companies screen candidates for skill sets and experience. We add additional criteria, looking for the ability to calibrate to a team environment. We use prompts such as “Describe your responsibilities as a leader” or “Can you tell me about four people whose careers you have fundamentally improved?” or “Describe a few of your peers at your company and what type of relationship you have with each of them.”

Successful candidates should demonstrate that their priorities are company, team and self — in that order.

— TAKE THE INCENTIVE OUT OF ‘CLIMBING THE LADDER.’ People don’t fight for management roles as much when management isn’t an end goal. At Facebook, moving into management isn’t a promotion. It’s a lateral move. Managers are there to support people and remove barriers to getting things done. They focus on building a great team, creating a vision for how that team will execute its goals and helping team members develop their careers. They aren’t there to tell teams what to do. Some managers at our company have even gone so far as to stop saying “my team” in favor of “the team I support.”

Of course, you still have to provide a way for employees to have career challenges. We offer different growth opportunities by empowering employees to work on new projects or in new groups. This keeps team members engaged by allowing them to broaden their areas of expertise and expand their scope. If a short-term break is called for, we have something we call “hackamonth,” where employees can take a month to help another team on a specific project.

— BE TRANSPARENT AND CREATE OPPORTUNITIES FOR VOICES TO BE HEARD. It’s harder for politicians to operate if everyone is on the same page. We make sure that people know they won’t be blamed or punished for speaking up or asking hard questions. This kind of openness and directness points up problems early and creates an environment where office politics can’t thrive. Frequent question-and-answer sessions with leadership are also helpful. They allow people to get information and hold leaders accountable as well as provide valuable feedback for our leadership team. Also, employee engagement surveys can elicit a wealth of information. Most big companies have some kind of employee engagement survey. The mistake they sometimes make is not acting on what they’ve learned. We spend months responding to the feedback we get to make sure employees are fulfilled with their work.

— MAKE EVERYONE ACCOUNTABLE. People resent it when they don’t know why decisions are made. We’ve created processes to minimize the impact of bias on our hiring process and performance reviews. In hiring, feedback for each interviewee must be written and logged by all interviewers, and everyone on the recruiting and interview loop teams can see that feedback. But there’s one caveat: Interviewers can’t see others’ feedback until they’ve submitted their own. This ensures that feedback is the interviewer’s honest opinion and not what the interviewer thinks his boss wants to hear.

We do performance reviews twice a year with feedback from all directions on the organizational chart. All managers are reviewed by their teams, and that feedback goes to the managers’ bosses. Reviews also come from colleagues in other functions. Human resources staffers then have access to that information. So if something stands out — good or bad — HR can take action. Multiple people reviewing feedback helps ensure that it sees the light of day.

— TRAIN YOUR LEADERS TO MANAGE POLITICS OUT OF CONVERSATIONS. This may be the hardest thing to do, but it’s probably the most important. When things aren’t going your way, it’s easy to assume that “politics” is at fault. Managers should be trained to help give employees perspective when politics isn’t really the cause of the problem. When someone cites politics as a factor, our managers try to find out what’s really going on. Often a good place to start is to simply ask, “What do you mean by that?” or “Can you tell me about the specifics of the situation?”

The real issue is often a lack of communication. I’ve seen lots of cases where someone goes to his manager to protest a decision on the basis that it was driven by politics or another personal factor. More often than not, the leadership team and the team’s managers simply haven’t done a good job of explaining the decision in the context of the company’s broader priorities. When we provide that additional context, it dispels the notion that the decision was politically driven.

Of course, every once in a while politics crop up and teams have trouble getting along. We equip our employees with the communication skills needed to be empathetic and solve issues constructively. In learning and development sessions, we train employees on how to have hard conversations. We tell them that when they see something they don’t like, they should start by telling the other person what they saw, how they felt and what the result of that action was. We tell them to start by trying to understand the other person’s perspective. Doing so helps avoid the resentment that can lead to political behavior.

Obviously, these strategies are most effective when the whole company adopts them. But even if you’re at a company that doesn’t embrace these tactics, there are things you can do: Set the tone with the team you support about what you believe and what you stand for. Make it plain that you expect the same from them. Lead by example. And don’t hold another team or person at a higher level of accountability than you hold your own team or yourself.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print