Cómo manejar un desacuerdo en su equipo

Cuando usted dirige el equipo, no puede asegurar que todos se lleven bien. Considerando los intereses, necesidades y agendas encontradas, podría incluso tener personas que estén en vehemente desacuerdo.

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Cuando usted dirige el equipo, no puede asegurar que todos se lleven bien. Considerando los intereses, necesidades y agendas encontradas, podría incluso tener personas que estén en vehemente desacuerdo. ¿Cuál es su rol en una situación como esa?

Idealmente, puede instruir a sus colegas para hablar entre sí y resolver el conflicto sin usted, dejando en claro que su desacuerdo es dañino para ellos y para la organización. Sin embargo, esto no siempre es posible. En estos casos, es importante intervenir -no como jefe, sino como mediador. Será más efectivo para atender los intereses de todos si usa la mediación en lugar de la autoridad.

— ¿Por qué depender de la mediación? Sus colegas tienen más probabilidades de aceptar la decisión y darle seguimiento si están involucrados en ella. Si usted dicta lo que deberían hacer, no aprenderán nada acerca de la resolución de conflictos. Por el contrario, se volverán más dependientes en usted para resolver sus disputas. Por supuesto, habrá ocasiones donde necesitará decidir cómo debería resolverse el conflicto — por ejemplo, si involucra temas de política de la compañía o todas las otras opciones han fallado- pero esas ocasiones son raras.

— ¿Y si sus colegas esperan que usted intervenga como el jefe? Usted podría decir que, aunque tiene la autoridad para imponer un resultado, espera que juntos puedan encontrar una solución que funcione para todos. También puede decirles que, cuando los tres están juntos, deberían enfocar su energía para alcanzar un acuerdo, en lugar de tratar de convencerlo a usted respecto a qué lado debería prevalecer.

— ¿Debería reunirse inicialmente con todos o en privado? Hay pros y contras para ambos enfoques. Si primero se sienta por separado con sus colegas, no se enfoque en cómo resolver el conflicto, sino en entender el desacuerdo y convencer a ambos colegas de que está dispuesto a escuchar y ayudarlos a atender sus preocupaciones. Las reuniones iniciales por separado son más exitosas si el directivo pasa tiempo construyendo empatía. El riesgo de comenzar por separado es que cada colega pueda pensar que el otro va a usar la reunión para influir en su perspectiva. Usted puede evitar esto explicando que el propósito es entender ambas partes, no formarse una opinión de quién tiene la razón.

Reunirse juntos al inicio también tiene sus ventajas. Darle a ambas partes una oportunidad de desahogarse en forma controlada podría limpiar el aire entre ellas. Debería confirmar con las partes antes de proponer este enfoque, para estar seguro de que puedan mantener la compostura. Otra buena razón para reunirse en conjunto es que, ultimadamente, sus colegas necesitan aceptar la solución y desarrollar la habilidad de hablar entre sí cuando surjan futuros conflictos. Por supuesto, el riesgo es que usted no pueda controlar el proceso y la reunión escale el conflicto.

Las investigaciones sugieren que construir la empatía en forma separada y después moverse a una reunión conjunta es más efectivo que comenzar todos y después reunirse por separado.

— ¿Qué debería lograr en su primera reunión? Explique que su rol es ayudar a sus colegas a encontrar una solución mutuamente aceptable y asegurar que no afecte negativamente al equipo o la organización. Deje en claro que decidir si un arreglo en particular es aceptable requiere tanto la aceptación de ellos como la de usted. Establezca reglas -respeto mutuo y no interrupciones, por ejemplo- antes de comenzar.

— ¿Qué información necesita obtener? Necesitará aprender cuáles son las posiciones, intereses y prioridades de ambas personas. Reúna esta información preguntando “¿por qué?” O “¿por qué no?” para descubrir los intereses subyacentes en sus posturas. Escuche cuidadosamente y reformule lo que oiga acerca de los intereses del colega, para asegurarse de que usted los entiende y que el otro colega también los escucha.

— ¿Cuáles son los inconvenientes? Su colega podría tratar de convencerlo de que su opinión de los hechos es correcta, que su posición es “cierta” o de que él debería prevalecer, porque tiene más poder.

Les decimos a esto “hechos, derechos y argumentos de poder,” y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una solución satisfactoria.

En una discusión de hechos, ambos colegas podrían haber estado en la misma escena, pero cada uno la recuerda de forma diferente. Ambos piensan que, si pudieran convencerlo a usted y a la otra persona de su visión de los hechos, el conflicto se terminaría. Sin embargo, incluso si usted hubiera estado ahí, es contraproducente tratar de convencer a otros de su visión, porque es poco probable que cambien de opinión. El mejor enfoque es acordar que están en desacuerdo y avanzar.

Las discusiones respecto a derechos podrían venir en forma de apelar a la justicia o a prácticas previas. Sin embargo, para cada argumento de derecho que hace un colega, el otro puede plantear uno diferente. Si empiezan a invocar la justicia, sugiera que la discusión quede de lado mientras buscan conjuntamente datos que puedan ayudar a resolver el conflicto.

Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Ser amenazadas pone a las personas a la defensiva y las vuelve desconfiadas, y por lo tanto más reticentes de compartir información sobre sus posiciones, intereses y prioridades. Si una persona hace una amenaza, repita las reglas del juego y lo que usted está tratando de lograr.

— ¿Cómo puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar acuerdos potenciales puede ser fácil si queda claro que el conflicto era sólo un malentendido o que hay una respuesta que respete los intereses de ambas partes. Sin embargo, si los intereses están tan en conflicto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil.

Hay muchas formas de facilitar un acuerdo a esta situación. Muchas veces, las partes pueden simplemente acordar cómo van a interactuar o atender el tema en el futuro. Sin embargo, esto puede ser complicado. Algunas veces alguien podría estar dispuesto a aceptar un acuerdo basado en el futuro, pero no confiar que la otra parte cumpla. En esos casos, recurra a esta clase de argumentos:

  • Duración limitada. Instaure el acuerdo como una prueba y evalúenlo antes de continuar.
  • Ese acuerdo depende de que un evento futuro no suceda. Si el evento ocurre, tomará efecto un acuerdo alternativo.
  • Que no siente precedentes. Esto protege en contra del riesgo, porque las partes acuerdan que el trato no sentará un precedente en caso de que surja un conflicto similar más adelante.

“Deje en claro que decidir si un arreglo en particular es aceptable requiere tanto la aceptación de ellos como la de usted”.

“En una discusión de hechos, ambos colegas podrían haber estado en la misma escena, pero cada uno la recuerda de forma diferente”.

“Los argumentos de poder son básicamente amenazas”.

Cuando usted dirige el equipo, no puede asegurar que todos se lleven bien. Considerando los intereses, necesidades y agendas encontradas, podría incluso tener personas que estén en vehemente desacuerdo. Será más efectivo para atender los intereses de todos si usa la mediación en lugar de la autoridad.

  • ¿Por qué depender de la mediación? Sus colegas tienen más probabilidades de aceptar la decisión y darle seguimiento si están involucrados en ella.
  • ¿Y si sus colegas esperan que usted intervenga como el jefe? Usted podría decir que, aunque tiene la autoridad para imponer un resultado, espera que juntos puedan encontrar una solución que funcione para todos.
  • ¿Debería reunirse inicialmente con todos o en privado? Hay pros y contras para ambos enfoques.
  • ¿Qué debería lograr en su primera reunión? Explique que su rol es ayudar a sus colegas a encontrar una solución mutuamente aceptable y asegurar que no afecte negativamente al equipo o la organización.
  • ¿Qué información necesita obtener? Necesitará aprender cuáles son las posiciones, intereses y prioridades de ambas personas.
  • ¿Cuáles son los inconvenientes? Su colega podría tratar de convencerlo de que su opinión de los hechos es correcta, que su posición es “cierta” o de que él debería prevalecer, porque tiene más poder.
  • ¿Cómo puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar acuerdos potenciales puede ser fácil si queda claro que el conflicto era sólo un malentendido o que hay una respuesta que respete los intereses de ambas partes.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Handle a Disagreement on Your Team

When you manage a team, you can’t ensure that everyone will get along. Given competing interests, needs and agendas, you might even have people who vehemently disagree. What’s your role in a situation like this?

Ideally, you can coach your colleagues to talk to each other and resolve their conflict without you, making clear that their disagreement is harmful to them and the organization. But that’s not always possible. In these cases, it’s important to intervene — not as a boss, but as a mediator. You’ll be more effective in addressing everybody’s interests if you use mediation rather than authority.

— WHY RELY ON MEDIATION? Your colleagues are more likely to own the decision and follow through if they’re involved in making it. If you dictate what they should do, they won’t learn anything about resolving conflict. Rather, they’ll become more dependent on you to figure out their disputes. Of course, there will be times when you’ll need to decide how the conflict should be resolved — for example, if company policy issues are involved or all other avenues have failed — but those occasions are rare.

— WHAT IF YOUR COLLEAGUES EXPECT YOU TO STEP IN AS THE BOSS? You might say that although you have the authority to impose an outcome, you hope that, together, you can find a resolution that works for everyone. You could also tell them that when the three of you are together, they should devote their energy to reaching agreement, rather than trying to persuade you which side should prevail.

— SHOULD YOU INITIALLY MEET SEPARATELY OR TOGETHER? There are pros and cons to both approaches. If you first sit down with your colleagues separately, don’t focus on how to resolve the conflict, but rather on understanding the disagreement and convincing both colleagues that you are willing to listen and help them address their concerns. Initial separate meetings are more successful if the manager spends time building empathy. The risk in starting separately is that each colleague may think that the other is going to use the meeting to sway your perspective. You can avoid this by explaining that the purpose is to understand both sides, not to form an opinion on who is right.

Meeting jointly at first has its upsides too. Giving both parties a chance to do some controlled venting may clear the air between them. You should check with them before proposing this approach to be sure that they can maintain their composure. Another good reason to meet together is that, ultimately, your colleagues need to own the resolution and develop the ability to talk to each other when future conflicts arise. Of course, the risk is that you cannot control the process and the meeting escalates the conflict.

 

Research suggests that building empathy separately and then moving to a joint meeting is more effective than starting jointly and then meeting separately.

— WHAT SHOULD YOU ACCOMPLISH IN YOUR FIRST MEETING? Explain that your role is to help your colleagues find a mutually acceptable resolution and ensure that it does not negatively affect the team or the organization. Make clear that deciding whether a particular agreement is acceptable requires their buy-in and yours. Establish rules — mutual respect and no interruptions, for example — before you begin.

— WHAT INFORMATION DO YOU NEED TO DRAW OUT? In future meetings, you’ll need to learn from both people what their positions, interests and priorities are. Gather this information by asking “why?” or “why not?” questions to uncover the interests that underlie their positions, listening carefully and reformulating what you hear about one colleague’s interests to ensure you understand and that the other colleague also hears them.

— WHAT ARE THE PITFALLS? Your colleague may try to convince you that his view of the facts is correct, that his position is “right” or that he should prevail because he has more power.

We call these facts, rights and power arguments, and they are detrimental because they distract everyone from seeking a satisfactory resolution.

In a facts argument, both colleagues may have been at the same scene, but each remembers it differently. They both think that if they could convince you and the other person of their view of the facts, the conflict would be over. But even if you had been there, it’s counterproductive to try to convince others of your view because they’re unlikely to change their minds. The best approach is to agree to disagree and move on.

Arguments about rights may come in the form of appeals to fairness or past practices. But for every rights argument one colleague makes, the other can make a different one. If they start to invoke fairness, suggest that the discussion be put aside while you jointly search for information that might help resolve the conflict.

Power arguments are essentially threats. Being threatened makes people defensive and distrustful, and therefore more reluctant to share information about their positions, interests and priorities. If one person issues a threat, repeat the ground rules and what you’re trying to accomplish.

— HOW CAN YOU MOVE TOWARD AN AGREEMENT? Finding potential settlements may be easy if it becomes clear that the conflict was just a misunderstanding or that there is a way forward that respects both parties’ interests. But if their interests are as much in conflict as their positions, finding a settlement may be more difficult.

There are several ways to facilitate an agreement in this situation. Often, parties can simply agree on how they are going to interact or address the issue in the future. This can be tricky, though. Sometimes one might be willing to engage in a future-based agreement but not trust the other to follow through. In those cases, fall back on these types of agreements:

LIMITED DURATION. Instate the agreement as a trial and evaluate before continuing.

CONTINGENT. This agreement depends on a future event not happening. If the event does happen, an alternative agreement takes effect.

NONPRECEDENT SETTING. This protects against risk because the parties agree that the settlement will not set a precedent in the event that a similar conflict arises later.

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