Cómo trabajar en conjunto los CEO´s y las juntas directivas

En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los sectores, las juntas directivas están atravesando una transformación. Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. He aquí cuatro formas de tratar efectivamente con sus juntas de manera diferente.

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En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los sectores, las juntas directivas están atravesando una transformación. Principalmente a causa de una creciente intolerancia de los accionistas hacia el mal desempeño, las juntas directivas ceremoniales del pasado están siendo reemplazadas por juntas activas, que demandan más de los directivos e intervienen más en sus asuntos.

Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin embargo, los ejecutivos pueden ser efectivos en este nuevo entorno al tratar de manera diferente con sus juntas. He aquí cuatro formas de hacerlo:

  • Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en grupo.

Al priorizar las interacciones informales individuales, un CEO ayudará a atender el sentido del deber de los integrantes de una junta directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa. A través de un diálogo personal, el CEO puede sumarlos a iniciativas importantes y lidiar con problemas antes de que se conviertan en crisis. Al crear un vínculo con los directores individuales, el CEO también reduce las probabilidades de que lo debiliten o lo ataquen por la espalda.

Es especialmente importante formar una relación con el director en jefe o presidente. Conforme las juntas directivas se vuelven más activas, las personas en estos puestos tienen la llave para definir agendas productivas y manejar los asuntos de la junta. Uno de nosotros participó en una junta activa, que incluía miembros que frecuentemente amenazaban con descarrilar agendas. El CEO silenciosamente reclutó al director en jefe y al presidente para restaurar el orden, y así lo hicieron.

Los CEO´s también deberían considerar el reclutar a un miembro de la junta como consejero informal. Durante reuniones individuales, el CEO puede identificar a un candidato apropiado. Este miembro de la junta puede ser de gran valor como caja de resonancia y guía para trabajar de manera efectiva con la junta.

  • Comuníquese de manera menos formal y más a menudo.

Muchos CEO´s y sus equipos siguen ofreciendo las tradicionales presentaciones de 80 diapositivas en PowerPoint en las reuniones de la junta directiva. Sin embargo, considerando que las juntas de la actualidad desean cada vez más un diálogo, recomendamos reemplazar la presentación con una reseña verbal bien pensada y una sesión de preguntas y respuestas que cubra las novedades, desafíos y oportunidades.

Esto mostrará que el CEO está usando su tiempo con la junta directiva para discusiones serias. También enfocará el activismo de la junta en temas donde el CEO se beneficie del conocimiento y consejo de los directores. Además, al tomar el liderazgo invitando a la junta a discutir temas críticos, el CEO puede manejar mejor el proceso y evitar una de las mayores desventajas de una junta activa: la interferencia disruptiva en las operaciones empresariales.

Pudiera parecer obvio que los CEO´s deberían comunicarse constante y sustantivamente con los directores. Sin embargo, en la realidad los CEO´s suelen acercarse la junta sólo cuando hay un problema. Muchos también tienen dificultad para tratar regularmente una mezcla balanceada de temas importantes.

Una solución son cartas regulares de parte del CEO a la junta. Un lugarteniente de alto nivel, como el jefe de comunicaciones, debería manejarlas. Un ritmo mensual ha demostrado ser efectivo con muchas juntas. Para asegurar un contenido balanceado y relevante, la carta debería atender una serie de temas constantes, como actualizaciones de la empresa y advertencias tempranas de posibles cambios.

  • Exponga a los directivos ante la junta.

Aunque las juntas típicamente se han enfocado en la sucesión del CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas activas también están interesadas en los niveles inferiores. Perciben correctamente a esos ejecutivos como los líderes que deberían estar impulsando el desempeño. Los miembros de una junta activa buscarán conocerlos.

Algunos CEO´s sienten que esto es intrusivo o les preocupa que los ejecutivos de menor nivel no están listos para presentarse ante la junta. Sin embargo, de hecho es positivo que los integrantes de la junta interactúen con niveles más profundos del talento. Aprenden más acerca del negocio y la siguiente generación de líderes de la compañía. Los miembros de la junta directiva también pueden retroalimentar al CEO acerca de las personas a las que conocen y, para los ejecutivos, la clase correcta de exposición a los integrantes de la junta es una gran oportunidad de desarrollo.

El CEO debería dirigir el proceso de interacción, lo que le permitirá tener una mayor influencia sobre este. Puede seleccionar a los individuos de mayor potencial para las interacciones y organizar las juntas, de forma que sean productivas. También puede informar por adelantado tanto a los ejecutivos como a los miembros de la junta, acerca de cuándo se reunirán y revisar posibles temas de discusión.

  • Planee estratégicamente.

Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran sólo al final del proceso de planeación estratégica. Por el contrario, las juntas activas suelen presionar para involucrase desde el inicio, porque la estrategia es muy importante para el desempeño de la compañía.

La noción de involucrar a la junta en la planeación estratégica puede poner a los CEO´s a la defensiva. Temen que la junta pudiera afectar el proceso, a causa de su conocimiento insuficiente respecto a la empresa. También les preocupa que el involucramiento de la junta en la planeación provoque interferencia en la administración cotidiana de la compañía.

La clave para navegar este desafío es mantener la planeación estratégica en manos de la gerencia, pero invitar a los directores a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio. Una forma de hacerlo es involucrar tempranamente a la junta directiva en cuanto a decidir la dirección estratégica de la compañía, sin entrar en detalles. El CEO y su equipo pueden desarrollar y presentar diversas opciones a la junta. A continuación, los ejecutivos pueden solicitar los aportes de la junta respecto a cada uno de ellos, pero sin pedir una votación. De esta forma, el CEO puede obtener una valiosa perspectiva de la junta, que fortalecerá todas las elecciones y obtendrá apoyo desde el inicio.

A continuación, el CEO puede brindar actualizaciones sobre el proceso de planeación, a través de cartas y reuniones con la junta directiva. Esto permite que los directores se mantengan involucrados y brinden aportes, pero deja el control del proceso en manos del equipo ejecutivo.

“Pudiera parecer obvio que los CEOs deberían comunicarse constante y sustantivamente con los directores”.

“El CEO debería dirigir el proceso de interacción, lo que le permitirá tener una mayor influencia sobre este”.

“La noción de involucrar a la junta en la planeación estratégica puede poner a los CEOs a la defensiva”.

En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los sectores, las juntas directivas están atravesando una transformación. Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin embargo, los ejecutivos pueden ser efectivos en este nuevo entorno al tratar de manera diferente con sus juntas. He aquí cuatro formas de hacerlo:

  • Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en grupo. Al priorizar las interacciones informales individuales, un CEO ayudará a atender el sentido del deber de los integrantes de una junta directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa.
  • Comuníquese de manera menos formal y más a menudo. Una solución son cartas regulares de parte del CEO a la junta. Un lugarteniente de alto nivel, como el jefe de comunicaciones, debería manejarlas.
  • Exponga a los directivos ante la junta. Aunque las juntas típicamente se han enfocado en la sucesión del CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas activas también están interesadas en los niveles inferiores.
  • Planee estratégicamente. Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran sólo al final del proceso de planeación estratégica.

La clave para navegar este desafío es mantener la planeación estratégica en manos de la gerencia, pero invitar a los directores a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How CEOs Can Work With an Active Board

At companies of almost all sizes, across all sectors, boards are undergoing a transformation. Largely as a result of intensifying shareholder intolerance of poor performance, the ceremonial boards of the past are being replaced by active ones that are more demanding of managers and more intrusive in their affairs.

This change can be daunting and frustrating for CEOs. However, executives can be effective in this new environment by approaching their boards differently. Here are four ways to do that:

— WORK WITH BOARD MEMBERS INDIVIDUALLY AND AS A GROUP. By prioritizing one-on-one informal interactions, a CEO will help to address active board members’ sense of duty to get close to the business. Through a personal dialogue, the CEO can better enlist them in important initiatives and address issues before they become crises. By creating a bond with the individual directors, the CEO also lowers the odds that they will undermine or blindside him.

It is especially important to form a relationship with the lead director or chairman. As boards become more active, the people in these positions hold the keys to setting productive agendas and managing board issues. One of us served on an active board that included members who frequently threatened to derail agendas. The CEO quietly recruited the lead director and the chairman to restore order, which they did.

CEOs should also consider recruiting a board member as an informal adviser. During one-on-ones, the CEO can identify an appropriate candidate. This board member can be of great value as a sounding board and guide to working effectively with the board.

— COMMUNICATE LESS FORMALLY AND MORE OFTEN. Many CEOs and their teams still deliver traditional 80-slide PowerPoint presentations at board meetings. But given that today’s boards increasingly want a dialogue, we advise replacing the presentation with a thoughtful verbal review and Q&A that cover updates, challenges and opportunities.

This will show that the CEO is using his face time with the board for serious discussion. It will also focus board activism on topics where the CEO will benefit from the directors’ insight and counsel. And by taking the lead in inviting the board to discuss critical matters, the CEO can better manage the process and avoid one of the biggest downsides of an active board: disruptive interference in business operations.

It may seem obvious that CEOs should communicate with directors regularly and substantively. But in reality, CEOs approach the board mainly when there’s a problem. Many also have difficulty regularly addressing a balanced mix of important topics.

One solution is regular letters from the CEO to the board. A top lieutenant, such as the head of communications, should manage these. A monthly rhythm has proved effective with many boards. To ensure balanced, relevant content, the letter should address a set of regular topics like business updates and early warnings of potential developments.

— EXPOSE MANAGERS TO THE BOARD. While boards have typically focused on CEO successions and the talent among the CEO’s direct reports, active boards are also interested in the levels below. They rightly see these executives as the leaders who should be driving performance. Active board members will seek to get to know them.

Some CEOs feel this is intrusive or worry that the lower-level executives are not ready for board exposure. But it’s actually positive to have board members engage with deeper levels of talent. They learn more about the business and the next generation of company leaders. Board members can also give the CEO feedback about the people they meet. And for the executives, the right kind of exposure to board members is a great development opportunity.

The CEO should lead the engagement process, which will allow him to have greater influence over it. He can select the highest-potential individuals for the interactions and organize the meetings so that they’re productive. He can also brief both the executives and the board members in advance about whom they’re meeting and go over potential discussion topics.

— PLAN STRATEGICALLY. Traditional boards typically become involved only at the end of the strategic planning process. By contrast, active boards often push to be involved from the start because the strategy is so important to the company’s performance.

The notion of involving the board in strategic planning can make CEOs anxious and defensive. They fear that the board may undermine the process because of insufficient knowledge about the business. They also worry that board involvement in planning will lead to interference in the company’s day-to-day management.

The key to navigating this challenge is to keep strategic planning in the hands of management but to invite the directors to give advice and feedback from the beginning. One way to do this is to involve the board early in deciding the company’s strategic direction, without getting into the details. The CEO and his team can develop and present several options to the board. Then the executives can solicit board input on each but not ask for a vote. This way, the CEO can gain valuable board perspective that will strengthen all the choices and get early buy-in.

The CEO can then provide updates on the planning process through letters to the board and board meetings. This allows the directors to stay engaged and provide input but keeps control over the process with the executive team.

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