La planeación no necesariamente es enemiga de la agilidad

Tanto la planeación como la agilidad son necesarias por lo que, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Por ello la travesía para repensar la planeación estratégica nunca ha sido más crítica y urgente. Aquí te presentamos cómo la planeación al estilo siglo veintiuno debería ser concebida como “planeación ágil.”

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Desde hace mucho la planeación ha sido una de las piedras angulares de la administración. A principios del siglo veinte, Henri Fayol identificó al trabajo de los directivos como el de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. La capacidad y disposición de estos para planear se desarrolló a lo largo del siglo. La administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) se convirtió en la cima de la moda corporativa a finales de los 1950s. El mundo parecía ser predecible. El futuro podía planearse. En consecuencia, parecía sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Entonces podrían enfocarse en dirigir de tal forma que logren dichos objetivos.

Este fue el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, durante los 1960s un teórico de la administración sugirió que las organizaciones mejor dirigidas del mundo eran la Standard Oil Company of New Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que, si el futuro podía mapearse, sucedería.

Más adelante, el MBO evolucionó hacia la planeación estratégica. Las corporaciones desarrollaron grandes unidades corporativas dedicadas a ella. Estaban deliberadamente separadas de la realidad cotidiana de la empresa y enfatizaban procesos formales a partir de los números. Henry Mintzberg definió la planeación estratégica como “un sistema formalizado para codificar, elaborar y volver operativas las estrategias con que ya cuentan las compañías.” La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en su mayor parte.

Ahora, la planeación estratégica ha caído. Frente a un incesante cambio tecnológico, fuerzas disruptivas en una industria tras otra, competición global y más, la planeación ha llegado a parecer una fantasía inútil.

Aun así, es claramente esencial para toda compañía de cualquier tamaño. Observe a su organización. La realidad es que tienen que hacer planes todo el tiempo acerca del uso de los recursos de la compañía. Algunos son de corto plazo, otros se extienden hacia un futuro imaginado.

Universalmente valiosa, pero desesperantemente fuera de moda, la planeación ahora espera como una solterona en una novela de Jane Austen, a que alguien reconozca su valor.

Sin embargo, los ejecutivos tienen precauciones respecto a la planeación porque se siente rígida, lenta y burocrática. ¿Por qué involucrarse en un lento y doloroso ejercicio de planeación, cuando ni siquiera va a seguir el plan?

La frustración con las actuales prácticas de planeación se encuentra con otra fundamental tendencia directiva: la “agilidad” organizacional. El reorganizarse a partir de pequeños equipos auto dirigidos — mejorados con métodos como Scrum y LeSS — está emergiendo como la ruta a la velocidad organizacional necesaria para competir en la rápidamente cambiante realidad de los negocios. Uno de los principios clave es que los equipos decidan autónomamente sus prioridades y dónde ubicar sus propios recursos.

La lógica de la planeación estratégica centralizada de largo plazo (hecha una vez al año, en un momento fijo) es la antítesis de la agilidad.

Sin embargo, si tanto la planeación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planeación en un lado, la agilidad en el otro, y un punto óptimo, práctico y funcional, en medio. Por ello la travesía para repensar la planeación estratégica nunca ha sido más crítica y urgente. La planeación al estilo siglo veintiuno debería ser concebida como “planeación ágil.”

La planeación ágil tiene una serie de características:

  • Encuadres y herramientas capaces de lidiar con un futuro que será diferente;
  • La habilidad de lidiar con cambios más frecuentes y dinámicos;
  • La necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica, en lugar de en un juego de números;
  • Recursos y financiamiento que estén disponibles en forma flexible, para oportunidades emergentes.

La intersección de la planeación y la agilidad organizacional genera otros dos requisitos fundamentales:

UN PROCESO CAPAZ DE COORDINARSE Y ALINEARSE CON EQUIPOS ÁGILES

Las organizaciones ágiles enfrentan el desafío de administrar la autonomía local de equipos (con su aporte de abajo hacia arriba) en forma consistente con la película completa, representada por las metas de la tribu, las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (la visión de arriba hacia abajo). Gobernar esta tensión requiere nuevos procesos y rutinas para la planeación y la coordinación.

Considere a la firma holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos, reorganizando a 3,500 empleados en equipos ágiles. Estos son equipos autónomos y multidisciplinarios (con hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones de negocios en forma rápida y flexible. Los equipos se organizan en una Tribu (de no más de 150 personas), un grupo de equipos que trabajan en áreas relacionadas.

ING introdujo reuniones y formatos de rutina, para crear alineación entre y dentro de las tribus. Cada tribu desarrolla un documento de seis páginas delineando prioridades, objetivos y resultados clave. A continuación, este se discute en una gran reunión de alineación, a la que asisten líderes de tribu y otras partes relevantes. En esta reunión, se responde a una pregunta fundamental: ¿Al sumarlo todo, esto contribuye a las metas estratégicas de nuestra compañía?

La alineación dentro de la tribu ocurre cuando los representantes de cada equipo que la conforma se reúnen para acordar cómo se lograrán las metas ya definidas y buscar oportunidades de sinergias.

Conforme más compañías se transforman, probablemente la planeación ágil se convertirá en la nueva normalidad, reemplazando el tradicional enfoque centralizado de la planeación.

UN PROCESO QUE APROVECHA TANTO LOS DATOS DUROS ILIMITADOS COMO EL JUICIO HUMANO

Tradicionalmente, los planificadores han estado obsesionados con reunir datos de su industria, mercados y competidores. Los datos suaves — conformados por redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, intuición y rumores — han sido básicamente ignorados.

Las compañías necesitan, primero, imaginar las posibilidades, y segundo, elegir las clases de datos para las que puede plantearse un argumento más convincente. Al hacer estas elecciones, deberían tomar en cuenta todos los datos que puedan ser digeridos. Pero además de ello deberían usar su juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos usan pensamiento de diseño y otras técnicas de exploración (además de datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el curso en forma semanal. La toma de decisiones recae en un equipo, eliminando los sesgos potenciales de una sola persona que tome la decisión basada en un juicio individual.

Depender únicamente en datos duros ha incuestionablemente asesinado a muchas empresas de gran potencial. La planeación ágil es el futuro de la planeación. Este nuevo enfoque requiere dos elementos fundamentales. Primero, reemplazar la tradicional obsesión hacia los datos duros y el juego de números con una coexistencia más equilibrada de datos suaves y duros, en los que el juicio también juega un papel importante. Segundo, introducir nuevos mecanismos y rutinas para asegurar la alineación de los cientos de equipos locales autónomos y auto organizados con las metas y el rumbo general de la compañía.

“La frustración con las actuales prácticas de planeación se encuentra con otra fundamental tendencia directiva: la “agilidad” organizacional”.

“La lógica de la planeación estratégica centralizada de largo plazo (hecha una vez al año, en un momento fijo) es la antítesis de la agilidad”.

“Los datos suaves — conformados por redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, intuición y rumores — han sido básicamente ignorados”.

Tanto la planeación como la agilidad son necesarias por lo que, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Por ello la travesía para repensar la planeación estratégica nunca ha sido más crítica y urgente. La planeación al estilo siglo veintiuno debería ser concebida como “planeación ágil”, que tiene una serie de características:

— Encuadres y herramientas capaces de lidiar con un futuro que será diferente;
— La habilidad de lidiar con cambios más frecuentes y dinámicos;
— La necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica, en lugar de en un juego de números;
— Recursos y financiamiento que estén disponibles en forma flexible, para oportunidades emergentes.

La intersección de la planeación y la agilidad organizacional genera otros dos requisitos fundamentales:
— Un proceso capaz de coordinarse y alinearse con equipos ágiles
— Un proceso que aprovecha tanto los datos duros ilimitados como el juicio humano

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Planning Doesn’t Have to Be the Enemy of Agile

Planning has long been one of the cornerstones of management. Early in the twentieth century Henri Fayol identified the job of managers as to plan, organize, command, coordinate, and control. The capacity and willingness of managers to plan developed throughout the century. Management by Objectives (MBO) became the height of corporate fashion in the late 1950s. The world appeared predictable. The future could be planned. It seemed sensible, therefore, for executives to identify their objectives. They could then focus on managing in such a way that these objectives were achieved.

This was the capitalist equivalent of the Communist system’s five-year plans. In fact, one management theorist of the 1960s suggested that the best-managed organizations in the world were the Standard Oil Company of New Jersey, the Roman Catholic Church and the Communist Party. The belief was that if the future could be mapped out, it would happen.

Later, MBO evolved into strategic planning. Corporations developed large corporate units dedicated to it. They were deliberately detached from the day-to-day realities of the business and emphasized formal procedures around numbers. Henry Mintzberg defined strategic planning as “a formalized system for codifying, elaborating and operationalizing the strategies which companies already have.” The fundamental belief was still that the future could largely be predicted.

Now, strategic planning has fallen out of favor. In the face of relentless technological change, disruptive forces in industry after industry, global competition and so on, planning has come to seem like pointless wishful thinking.

And yet, it is clearly essential for any company of any size. Look around your own organization. The reality is that plans have to be made about the use of a company’s resources all of the time. Some are short-term, others stretch into an imagined future.

Universally valuable, but desperately unfashionable, planning now waits like a spinster in a Jane Austen novel for someone to recognize her worth.

But executives are wary of planning because it feels rigid, slow and bureaucratic. Why engage in a slow, painful planning exercise when you’re not even going to follow the plan?

Frustration with current planning practices intersects with another fundamental managerial trend: organizational “agility.” Reorganizing around small, self-managing teams — enhanced by methods like Scrum and LeSS — is emerging as the route to the organizational alacrity required to compete in the fast-changing business reality. One of the key principles is that teams autonomously decide their priorities and where to allocate their own resources.

The logic of centralized long-term strategic planning (done once a year, at a fixed time) is the antithesis of agility.

But if planning and agility are both necessary, organizations have to make them work. They have to create a Venn diagram with planning on one side, agility on the other, and a practical and workable sweet-spot in the middle. This is why the quest to rethink strategic planning has never been more urgent and critical. Planning twenty-first century style should be reconceived as “agile planning.”

Agile planning has a number of characteristics:

— frameworks and tools able to deal with a future that will be different;

— the ability to cope with more frequent and dynamic changes;

— the need for quality time to be invested in a true strategic conversation rather than a numbers game;

— resources and funds that are available in a flexible way, for emerging opportunities.

The intersection of planning with organizational agility generates two other paramount requirements:

A PROCESS ABLE TO COORDINATE AND ALIGN WITH AGILE TEAMS

Agile organizations face the challenge of managing the local autonomy of squads (with their bottom-up input) consistent with the bigger picture, represented by the Tribe’s goals and the cross-tribal interdependencies and the strategic priorities of the organization (the top-down view). Governing this tension requires new processes and routines for planning and coordination.

Consider the Dutch financial services firm ING Bank. It restructured its operations in the Netherlands by reorganizing 3,500 employees into agile squads. These are autonomous multidisciplinary teams (up to nine people per team) able to define their work and make business decisions quickly and flexibly. Squads are organized into a Tribe (of no more than 150 people), a collection of squads working on related areas.

ING introduced routine meetings and formats to create alignment between and within tribes. Each tribe develops a six-page document outlining priorities, objectives and key results. This is then discussed in a large alignment meeting, attended by tribe leaders and other relevant parties. At this meeting one fundamental question is addressed: when we add up everything, does this contribute to our company’s strategic goals?

Alignment within a tribe occurs when representatives of each of the squads which make up the tribe come together to agree on how set goals are going to be achieved, and to address opportunities for synergies.

As more and more companies transform, agile planning will likely become the new normal, replacing the traditional, centralized approach to planning.

A PROCESS THAT MAKES USE OF BOTH LIMITLESS HARD DATA AND HUMAN JUDGMENT

Planners have traditionally been obsessed with gathering hard data on their industry, markets and competitors. Soft data — made up of networks of contacts, conversations with customers, suppliers and employees, intuition and the grapevine — have been all but ignored.

Companies need first to imagine the possibilities and second, pick the kinds of data for which the most compelling argument can be made. In making these choices, , they should indeed take into account all data that can be crunched. But in addition, they should use their qualitative judgment.

In an agile organization, teams use design thinking and other exploratory techniques (plus data) to make rapid decisions and change their course on a weekly basis. Decision making is done by a team, offsetting the potential biases of a single person making a decision based on individual judgment.

Relying solely on hard data has unquestionably killed many potential great businesses. Agile planning is the future of planning. This new approach will require two fundamental elements. First, replacing the traditional obsession with hard data and the numbers game with a more balanced coexistence of hard and soft data, where judgment also plays an important role. Second, introducing new mechanisms and routines to ensure alignment between the hundreds of self-organizing autonomous local teams and the overarching goals and directions of the company.