Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

Cuando comienza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que está heredando. Debería enfocarse en tres dimensiones: competencia, motivación y habilidades sociales.

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Cuando comienza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que está heredando. Debería enfocarse en tres dimensiones: competencia, motivación y habilidades sociales. Quienes se destacan en estos criterios son sus jugadores A, los de alto desempeño. Los contribuyentes sólidos, pero no excepcionales, son sus jugadores B, y aquellos que quedan por debajo de las expectativas en una o más de las dimensiones son sus jugadores C.

Puede descubrir a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o su consistente incapacidad de cumplir fechas de entrega. Tienden a culpar a otras personas o a factores externos por los retrasos y las labores incompletas. Quizá incluso lo culpen a usted por no darles una expectativa precisa.

Aunque es fácil dedicar su atención a los de mayor desempeño, no debería omitir a sus jugadores C. En nuestro trabajo con directivos, hemos aprendido que los jugadores C pueden tener un impacto negativo en los equipos. Pueden bloquear el avance de su gente más talentosa, quienes a su vez le cuestionaran su credibilidad como líder.

Entonces, ¿qué debería hacer con sus jugadores C? La respuesta típica es sacarlos de la organización. Sin embargo, también podría haber formas de ayudarlos a convertirse en jugadores B o incluso A.

No todos los jugadores c son iguales

Hay tres clases principales de jugadores C, y debería dirigirlos en forma diferente. El primer tipo son aquellos que han sido promovidos más allá de su nivel de competencia. Simplemente no poseen las capacidades para desempeñarse bien en su trabajo actual. Necesita retirar a estos individuos de su equipo. Quizá puedan florecer en roles menos demandantes o en otra parte de la organización, o quizá necesiten salir por completo. El segundo tipo de jugador C es competente en su trabajo, pero por alguna razón no está motivado. Éstos son los individuos a los que necesita volver a involucrar a través de entrenamiento o encontrando un mejor espacio para sus habilidades. Pasaremos en breve al tercer tipo de jugador C.

Es frustrante no saber si lo que observa se debe a una falta de competencia, de motivación o de ambas. Sin embargo, hay forma de averiguarlo. Dele al empleado una tarea desafiante que tenga resultados medibles y de corto plazo. Sea claro acerca de las fechas límite y las mediciones que usará para registrar su progreso. Pregunte: “¿Qué recursos necesitas para alcanzar tu meta?” asegúrese de brindar el respaldo que requiera el empleado. Si aun así no cumple sus expectativas, sabrá que carece de competencia, no de orientación. Si el empleado se pone a la defensiva acerca de los resultados, sabrá que no está abierto para aprender y seguramente necesita salir del equipo.

Para evaluar la motivación, pregúnteles a los empleados qué los motiva y qué no. Observe cómo una empleada en particular lidia con las demandas de asignaciones que la empujan más allá de su experiencia. ¿Muestra un nivel sorprendente de iniciativa? ¿Escucha recomendaciones de sus colegas? Si es así, tiene a una persona altamente motivada, que estará abierta al entrenamiento. Si no, deberá diagnosticar la raíz de su desmotivación.

Los problemas de motivación se expresan de múltiples formas. Por ejemplo, ciertos individuos tienen bajo desempeño debido a un desajuste entre sus responsabilidades y sus habilidades o intereses. Evalúe si un jugador C en particular posee el impulso para aprender las habilidades que necesita en su rol actual, o si debería moverse a un rol que se ajuste mejor a sus capacidades.

Reúnase con los jugadores C para preguntarles qué los motiva en su trabajo, qué cambiarían si pudieran y por qué. Sus respuestas pueden ayudarlo a determinar si sus habilidades se adaptan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos encontrado que darles a los jugadores C más responsabilidades, que disfruten manejar, los revitalizará.

Hay otra razón por la que alguien podría no estar motivado: usted. Si un empleado choca con su estilo, o piensa que usted no lo valora, tendrá problemas para desempeñarse. Es crítico que usted dé un paso atrás y evalúe las formas en que pudiera estar contribuyendo al desempeño mediocre de otra persona. Trabajar de cerca con su jugador C podría de hecho beneficiarlos a ambos.

Hay una tercera categoría de jugadores C. Estos individuos ofrecen un sólido desempeño, pero tienen pocas habilidades sociales -alcanzan sus resultados a costa de las relaciones. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos o egoístas. No se ciegue con los destacados resultados de desempeño de esas personas. A largo plazo se descarrilarán y posiblemente lo arrastrarán con ellos. Como mínimo, serán un mal reflejo de la habilidad de usted para dirigir al equipo.

Si intuye que un individuo cae en esta categoría, pregúnteles a otros miembros del equipo. Ponga atención a los comentarios que hagan. Las personas podrían estar reticentes a criticar a sus colegas, así que busque afirmaciones que sugieran problemas interpersonales subyacentes.

Para reformar a estos jugadores C, bríndeles retroalimentación clara y actuable. describa conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas sobre sus relaciones. Tendrá que ilustrar qué cambios interpersonales necesitan demostrar. Sea franco con ellos acerca de las consecuencias para sus carreras en caso de que no cambien.

Nuestro mejor consejo es enfocarse desde el inicio en sus jugadores C. Deles instrucción constante y una oportunidad de modificar el curso. Si usted es parte del problema, corrija sus propias acciones con ellos. Si aun así no responden en un tiempo específico, déjelos ir.

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“Debería enfocarse en tres dimensiones: competencia, motivación y habilidades sociales”.

“Quienes se destacan en estos criterios son sus jugadores A, los de alto desempeño. Los contribuyentes sólidos, pero no excepcionales, son sus jugadores B”.

“Aquellos que quedan por debajo de las expectativas en una o más de las dimensiones son sus jugadores C”.

Cuando comienza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que está heredando. Aunque es fácil dedicar su atención a los de mayor desempeño, no debería omitir a sus jugadores C. Entonces, ¿qué debería hacer con sus jugadores C? La respuesta típica es sacarlos de la organización. Sin embargo, también podría haber formas de ayudarlos a convertirse en jugadores B o incluso A.

No todos los jugadores c son iguales

  • Hay tres clases principales de jugadores C
  • El primer tipo son aquellos que han sido promovidos más allá de su nivel de competencia. Simplemente no poseen las capacidades para desempeñarse bien en su trabajo actual.
  • El segundo tipo de jugador C es competente en su trabajo, pero por alguna razón no está motivado.
  • Hay una tercera categoría de jugadores C. Estos individuos ofrecen un sólido desempeño, pero tienen pocas habilidades sociales -alcanzan sus resultados a costa de las relaciones. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos o egoístas.
  • Nuestro mejor consejo es enfocarse desde el inicio en sus jugadores C. Deles instrucción constante y una oportunidad de modificar el curso.

The 3 Types of C Players and What to Do About Them

When you start leading a new team, one of your first imperatives is to assess the caliber of the talent you are inheriting. You should focus on three dimensions: competence, motivation and people skills. Those who excel on these criteria are your A players, your outstanding performers. The strong but not exceptional contributors are your B players. And the few who fall below expectations on one or more of these dimensions are your C players.

You can spot C players by their lack of preparation on assignments or their consistent failure to meet deadlines. They tend to blame other people or external factors for delays and incomplete assignments. Perhaps they even blame you for not giving them precise expectations.

While it’s easy to devote your attention to your highest performers, you shouldn’t neglect your C players. In our work with managers, we’ve learned that C players can have a negative impact on teams. They can block the advancement of your most talented people, who will then question your credibility as a leader.

So what should you do with C players? The typical response is to manage them out of the organization. But there may also be ways to help them become B or even A players.

NOT ALL C PLAYERS ARE THE SAME

There are three main types of C players, and you should manage each differently. The first type are those who have been promoted beyond their level of competence. They simply don’t possess the capabilities to perform well at their current jobs. You need to manage these individuals out of your team. Perhaps they can flourish in less demanding roles or in other parts of the organization, or perhaps they need to leave entirely. The second type of C player is competent at his job but is not motivated for a variety of reasons. These are the individuals you need to re-engage through coaching or by finding a better fit for their skills. We’ll get to the third type of C player shortly.

It’s frustrating not knowing if what you’re seeing is due to a lack of competence, a lack of motivation or both. But there are ways to find out. Give the employee a challenging assignment that has short-term and measurable outcomes. Be clear about the deadlines and metrics that will be used to measure his progress. Ask: “What resources do you need to achieve your goal?” Make sure to provide the support the employee requires. If he still doesn’t meet your expectations, you’ll know that he lacks competence, not guidance. If the employee gets defensive about the results, you’ll know that he’s not open to learning and most likely needs to be managed out.

To assess motivation, ask employees what motivates them and what does not. Observe how a particular employee tackles the demands of assignments that push her beyond her experience. Does she show a surprising level of initiative? Does she listen to recommendations from her colleagues? If so, you have a highly motivated individual who will be open to your coaching. If not, you’ll have to diagnose the root of her lack of motivation.

Motivation problems come in several forms. For example, certain individuals underperform due to a mismatch between their responsibilities and their skill sets or interests. Assess whether a particular C player possesses the drive to learn the skills he needs for his current role, or if he should be moved to a role that better matches his skill set.

Meet with C players to ask them what motivates them in their jobs and what things they would change if they could and why. Their answers can help you determine whether their skills fit their responsibilities. In many cases, we’ve found that giving C players more responsibilities that they enjoy handling will re-energize them.

There’s another reason why someone might be unmotivated: you. If an employee clashes with your style, or thinks you simply aren’t invested in him, he will struggle to perform. It’s critical that you step back and assess the ways in which you might be contributing to someone’s mediocre performance. Working closely with your C player may actually benefit both of you.

There’s a third category of C players. These individuals deliver strong performance, but have poor people skills — they achieve their results at the cost of relationships. They tend to be domineering, aloof, abusive or self-serving. Don’t be blinded by the outstanding performance results of these individuals. In the long run, they will derail themselves and possibly take you down with them. At a minimum, they will reflect poorly on your ability to manage your team.

If you have a hunch that an individual falls into this category, ask your other team members. Pay close attention to their comments. People may be reluctant to critique their colleagues, so listen for remarks that suggest underlying interpersonal problems.

To reform these C players, give them actionable and clear feedback. Draw concrete connections between their behavior and its negative consequences on relationships. You’ll have to illustrate what interpersonal behaviors they need to demonstrate. Be candid about career consequences if they don’t change.

Our best advice is to focus on your C players early on. Give them ongoing coaching and an opportunity to reverse their course. If you are part of the problem, correct your own actions with them. If they still don’t deliver over a specific time frame, let them go.

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