Los prejuicios deben de ser eliminados del proceso de decisión

La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin embargo, muchas veces somos los causantes, participando en, o tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello. Se debe tener una visión completa de la situación antes de elegir. Entonces ¿por qué tantas personas lo hacen al revés?

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Todos hemos experimentado la decepción de una decisión importante que no sale como queremos. El resentimiento es mucho peor cuando siente que la decisión estuvo de algún modo “arreglada” en su contra -que nunca tuvo oportunidad, que su aporte no fue plenamente considerado o que sólo parte de la información fue tomada en cuenta. Usted puede aceptar una decisión justa que no le favorezca, pero una decisión amañada se siente mucho peor. Y la mala voluntad se enquista.

La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin embargo, muchas veces somos los causantes, participando en, o tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello.

Las decisiones arregladas suceden frecuentemente, y aunque aparecen en muchas formas, las más virulentas incluyen estos pasos:

  • Tomar la decisión basado en uno o varios de los siguientes elementos: ego, ideología, experiencia, miedo, o consulta con consejeros de mentalidad similar.
  • Encontrar información que justifique su decisión.
  • Anunciar y ejecutar la decisión, y defenderla hasta el más mínimo detalle.
  • Asumir el crédito si la decisión prueba ser benéfica, y repartir culpas si no es el caso.

Cualquier persona que conozca el método científico sabe que está mal “tomar la decisión” antes de reunir la información relevante. Usted debe tener una visión completa de la situación antes de elegir. Entonces ¿por qué tantas personas lo hacen al revés?

Tomar buenas decisiones involucra trabajo duro. Las decisiones importantes se toman de frente a una gran incertidumbre, y muchas veces bajo presión de tiempo. El mundo es un lugar complejo: las personas y las organizaciones responden a cualquier decisión, trabajando juntos o uno contra el otro, en formas que desafían la comprensión. Hay demasiados factores a considerar, y raramente contamos con una abundancia de datos confiables, que se refieran directamente al tema a analizar. Todo lo contrario: hay muchos hechos parcialmente relevantes, que provienen de fuentes dispares -algunas de las cuales pueden ser confiables, otras no- y apuntan en diferentes direcciones.

Es fácil caer en la trampa de tomar la decisión primero, y después encontrar la información para respaldarla. Después de todo, de esta forma es mucho más rápido. Sin embargo, antes de que usted salte a una decisión, pregúntese: “¿Alguna otra persona, que tuviera el tiempo para ensamblar una imagen completa, debería tomar esta decisión?” Si este es el caso, usted debería asignársela a esa persona o equipo.

Eso puede ser desafiante para ejecutivos que han creado entornos donde las decisiones deben pasar por el nivel más alto. Una vez trabajé con una organización de aproximadamente 1,500 personas, donde un vicepresidente senior tenía que aprobar las órdenes de compra del papel para la copiadora. Si así es como su organización funciona, considere si es que existen formas de crear un entorno donde se pueda llevar a cabo una toma de decisiones apropiada en niveles más bajos. Hacerlo liberará su tiempo para elecciones más importantes, y mejorará las capacidades de toda su organización.

A continuación, pregúntese: “¿tengo una perspectiva lo suficientemente amplia como para tomar y defender esta decisión?” La razón por la que muchos tomadores de decisiones van directamente al paso dos (buscar información para justificar una decisión que ya tomaron) es que sienten que la respuesta a esta pregunta es “no”, incluso si no pueden articular el porqué.

Esta ruta es común tanto en los negocios como la vida cotidiana -tanto que la personalidad de la televisión norteamericana, Stephen Colbert, acuñó el término “truthiness” para dar a entender una preferencia por conceptos o hechos que uno desearía que fueran ciertos. Siempre ha existido mucha información para respaldar cualquier decisión que usted quiera tomar, y el ascenso del Internet y las redes sociales facilitan el caer presa del prejuicio de confirmación -ponerle atención a la información que respalda su decisión, mientras que deja de lado toda la demás.

¿Cómo puede evitar esa trampa? La primera parte de la respuesta consiste en admitir su falta de confianza en los instintos por sí solos. A ninguno de nosotros nos gusta admitir que estamos prejuiciados. Sin embargo, los mejores tomadores de decisiones reconocen sus preconcepciones. ¿Qué valores o creencias podrían estar dándole color a su pensamiento? Mirarse fijamente en el espejo lo obliga a reconocer otras perspectivas, suaviza su decisión y lo ayuda a buscar una visión más amplia.

La segunda parte le pide ir en contra de sus inclinaciones: ¿qué pasaría si usted decidiera hacer lo opuesto a lo que originalmente eligió? Reúna la información que necesitaría para defender esa opinión, y compárela con la información que usó para respaldar su decisión original. Re-evalúe su decisión a la luz de la información ampliada. Su perspectiva quizá todavía no esté completa, pero será más equilibrada.

Finalmente, antes de que se comprometa a anunciar, ejecutar y defender su lección, pruébela con un “amigable” o dos. Un amigable es alguien que quiere que usted tenga éxito y que tiene el valor de decirle cuando su pensamiento es incompleto, cuando usted ha dejado de lado algo importante y cuando está simplemente equivocado. Si un amigable le aconseja sobre cualquiera de estas cosas, piense otra vez su decisión y sobre la información que necesita para tomarla.

“Cualquier persona que conozca el método científico sabe que está mal “tomar la decisión” antes de reunir la información relevante”.

“Hay muchos hechos parcialmente relevantes, que provienen de fuentes dispares -algunas de las cuales pueden ser confiables, otras no- y apuntan en diferentes direcciones”.

“Siempre ha existido mucha información para respaldar cualquier decisión que usted quiera tomar, y el ascenso del Internet y las redes sociales facilitan el caer presa del prejuicio de confirmación -ponerle atención a la información que respalda su decisión, mientras que deja de lado toda la demás”.

La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin embargo, muchas veces somos los causantes, participando en, o tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello. Tomar buenas decisiones involucra trabajo duro. Las decisiones importantes se toman de frente a una gran incertidumbre, y muchas veces bajo presión de tiempo.

Es fácil caer en la trampa de tomar la decisión primero, y después encontrar la información para respaldarla. Después de todo, de esta forma es mucho más rápido. Sin embargo, antes de que usted salte a una decisión, pregúntese: “¿Alguna otra persona, que tuviera el tiempo para ensamblar una imagen completa, debería tomar esta decisión?” Si este es el caso, usted debería asignársela a esa persona o equipo.

A continuación, pregúntese: “¿tengo una perspectiva lo suficientemente amplia como para tomar y defender esta decisión?” La razón por la que muchos tomadores de decisiones van directamente al paso dos (buscar información para justificar una decisión que ya tomaron) es que sienten que la respuesta a esta pregunta es “no”, incluso si no pueden articular el porqué.

Finalmente, antes de que se comprometa a anunciar, ejecutar y defender su lección, pruébela con alguien que quiere que usted tenga éxito y que tiene el valor de decirle cuando su pensamiento es incompleto, cuando usted ha dejado de lado algo importante y cuando está simplemente equivocado. Si un amigable le aconseja sobre cualquiera de estas cosas, piense otra vez su decisión y sobre la información que necesita para tomarla.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Root Out Bias From Your Decision-Making Process

We’ve all experienced the disappointment of an important decision that doesn’t go our way. The feeling is far worse when you feel that the decision was somehow “rigged” against you — that you never had a chance, that your input wasn’t fully considered or that only some of the data was used. You can accept a fair decision that goes the other way, but a rigged decision feels much worse. And the ill will festers.

Poor decision-making happens all the time in business. But often we are the perpetrators, participating in or making rigged decisions, even if we don’t realize it.

Rigged decisions happen frequently, and while they come in many forms, the most virulent feature these steps:

— Make the decision based on some or all of the following: ego, ideology, experience, fear or consultation with like-minded advisers.

— Find data that justifies your decision.

— Announce and execute the decision, and defend it to the minimum degree.

— Take credit if the decision proves beneficial, and assign blame if not.

Anyone who is familiar with the scientific method knows that it’s wrong to “make the decision” before assembling the relevant facts. You must have a full view of the situation before making a choice. So why do many people work the other way around?

Making good decisions involves hard work. Important decisions are made in the face of great uncertainty, and often under time pressure. The world is a complex place: People and organizations respond to any decision, working together or against one another, in ways that defy comprehension. There are too many factors to consider, and there is rarely an abundance of trusted data that bears directly on the matter at hand. Quite the contrary: There are plenty of partially relevant facts from disparate sources — some of which can be trusted, some not — that point in different directions.

 

It’s easy to fall into the trap of making the decision first and then finding the data to back it up. After all, this way is much faster. But before you jump to a decision, ask yourself: “Should someone else who has time to assemble a complete picture make this decision?” If so, you should assign the decision to that person or team.

This can be challenging for executives who have created environments in which decisions are required to go through the highest level. I once worked with an organization of about 1,500 people where a senior vice president had to approve orders for copy paper. If this is how your organization works, consider whether there are ways to create an environment in which proper decision-making can happen at lower levels. Doing so will free up your time for more important decisions and improve the capability of your entire organization.

Next, ask yourself: “Do I have a broad enough perspective to make and defend this decision?” The reason so many decision-makers take step two (seeking data to justify an already-made decision) is that they sense the answer is “no,” even if they can’t articulate why.

This route is common both in business and everyday life — so much so that American TV personality Stephen Colbert coined the term “truthiness” to mean, roughly, a preference for concepts or facts that one wishes to be true. There has always been plenty of data to support whatever decision you want to make. And the rise of the internet and social media makes it easier to fall victim to confirmation bias — paying attention to data that supports your decision while dismissing other information.

How can you avoid this trap? The first part of the answer lies in admitting your lack of confidence in instincts alone. None of us likes to admit we’re biased. But the best decision-makers admit their preconceptions. What values or beliefs may be coloring your thinking? Taking a hard look in the mirror forces you to acknowledge other perspectives, softens your decision and helps you seek a broader view.

The second part asks you to go against your inclinations: What would happen if you decided to do the opposite of what you originally chose? Gather the data you would need to defend this view, and compare it to the data used to support your original decision. Re-evaluate your decision in light of the bigger data set. Your perspective may still not be complete, but it will be more balanced.

Finally, before you commit to announcing, executing and defending your choice, try out your decision on a “friendly” or two. A friendly is someone who wants you to succeed and has the courage to tell you when your thinking is incomplete, when you’ve missed something important and when you’re just wrong. If a friendly advises any of these things, rethink your decision and the data you need to make it.

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