No adquiera una compañía antes de que haya hecho estas preguntas

El 70% de las adquisiciones de firmas en el sector tecnológico durante los últimos tres años han corrido a cargo de organizaciones externas a la industria. Hay muchos objetivos que impulsan la actual oleada de tratos en el ámbito tecnológico. Revisa este artículo para conocer más.

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Grandes compañías en industrias que van de las ventas al menudeo a los servicios financieros están comprando talento y tecnología para desarrollar nuevas capacidades digitales y reinventarse rápidamente. Sin embargo, para que sus ideales den resultados, estas firmas necesitan adoptar un método más realista, que las compañías de Silicon Valley usan para evaluar adquisiciones.

De hecho, hay señales de que los líderes corporativos están repitiendo los errores de aquellos embriagadores días del 2000, cuando el miedo de quedarse fuera algunas veces hizo dejar de lado la lógica al analizar una propuesta. Ese año, de acuerdo con la investigación de Oliver Wyman, las compañías no tecnológicas compraron 707 firmas de cómputo y electrónica, muchas veces a precios muy inflados. En contraste, durante la siguiente década, las empresas no tecnológicas adquirieron anualmente solo 262 compañías de dicho ramo, de acuerdo con Dealogic.

Desde el 2015, la información de Oliver Wyman muestra que la cifra vuelve a elevarse, casi cuadruplicándose a un promedio de 1,000 acuerdos al año. Notablemente, las firmas tecnológicas compraron un promedio anual de 250 empresas del mismo sector entre 2002 y 2011, y 350 desde entonces. Esto significa que el 70% de las adquisiciones de firmas en el sector tecnológico durante los últimos tres años han corrido a cargo de organizaciones externas a la industria.

Entre esta oleada de acuerdos, la pregunta obvia que necesitan hacer los compradores es: ¿El criterio que están usando para evaluar los acuerdos se ajusta a las rigurosas pruebas que aplican los gigantes tecnológicos y están reconociendo apropiadamente el valor real de los objetivos potenciales? La respuesta, en demasiados casos, es no.

Hay muchos objetivos que impulsan la actual oleada de tratos en el ámbito tecnológico. En primer lugar, las compañías que están fuera de dicho sector hacen compras para adquirir el control de tecnologías que perciben como complemento (o amenaza) para sus negocios existentes –especialmente aquellas que pudieran apuntalar una experiencia digital más completa para sus negocios actuales. En segundo lugar, las compañías tratan de obtener talentos a los que sospechan que no podrían reclutar directamente –muchas veces como un catalizador para ampliar la transformación digital, o como un desafío a sus operaciones existentes de tecnologías de la información. Finalmente, las compañías están comprando firmas tecnológicas con acceso a bases de usuarios estratégicamente importantes, que sus ofertas actuales simplemente no han podido explotar.

Sin embargo, aunque estas son estrategias sensatas, pocas compañías fuera de la industria tecnológica están logrando los rendimientos deseados en algunos de estos acuerdos, en parte porque sobrevaluan tecnologías ostentosas. En lugar de ello, las compañías necesitan adoptar la mentalidad de los compradores prudentes, que entienden que la tecnología suele ser replicable y el talento suele ser voluble.

Las empresas no tecnológicas necesitan empezar a plantear las mismas preguntas reveladoras que hacen los compradores tecnológicos, como: ¿Cuánto costaría realmente recrear un servicio tecnológico? Si el talento de una compañía objetivo es joven y motivado, ¿por qué no crear una filial que replique las mismas circunstancias? Cuando una empresa brinda acceso a un segmento interesante de consumidores, ¿por qué no dirigirse a ellos usted mismo con una oferta más atractiva? El valor de una adquisición depende de las alternativas que estén disponibles para alcanzar las mismas metas estratégicas.

La respuesta a estas preguntas puede ser sorprendente, ya que la nueva tecnología en muchas ocasiones puede resultar la parte menos valiosa de la ecuación. Considere esto: Cuando les pidieron, en un artículo reciente de thenextweb.com, que estimaran cuánto costaría crear la tecnología central detrás de las grandes firmas tecnológicas, los jefes de las principales compañías de desarrollo web y móvil estimaron un pequeño presupuesto de entre $50,000 y $1.5 millones de dólares.

Ello se debe a que el verdadero impulso del valor de los negocios digitales es la fortaleza del modelo de negocio que respalda la tecnología, más que esta en sí misma. Cuando las compañías tecnológicas pagan altos precios por otras empresas del ramo, no están pagando por talento o tecnologías futuristas. Están pagando por modelos de negocio sólidos y escalabres, y por el acceso a valiosos nuevos mercados y usuarios.

Fosos defensivos
Compañías como Uber son famosas por comprar muchos de los servicios tecnológicos que respaldan sus apps. Lo que le permite a Uber mantenerse por encima de sus competidores es un modelo de negocio que brinda un destacado valor para consumidores y choferes, y tiene un sólido foso defensivo a su alrededor. Uber puede ofrecer viajes más rápido y a menor costo que las compañías rivales de transporte porque tiene la mayor red de conductores. Esto se traduce en mayor demanda de parte de los consumidores y un negocio que funciona por volumen.

Usuarios en diferentes ecosistemas
Cuando las compañías tecnológicas pagan precios aparentemente elevados en relación a los ingresos de las empresas emergentes, usualmente es porque ven valor en adquirir un modelo de negocio que les sería difícil imitar. Por ejemplo, cuando Facebook compró Instagram por $1 mil millones de dólares en 2012 y WhatsApp por $19 mil millones de dólares dos años después, muchos analistas e inversionistas se sorprendieron con los precios. Facebook pudo fácilmente crear su propio servicio de mensajería instantánea encriptada de punto a punto o su propia app para compartir fotos, y contaba con muchos talentos motivados. Lo que justificó los precios fue el valor de una base de usuarios muy involucrada y enganchada a un ecosistema con fuertes efectos de red.

Nuevos canales de distribución
También existen situaciones donde las empresas emergentes han descubierto y controlado un nuevo canal de distribución que sería muy tardado construir desde cero, arriesgándose a que crezca la competencia o la posibilidad de quedar obsoleto. Cuando Microsoft anunció en 2016 que compraría a la poco redituable LinkedIn por unos sorprendentes $26 mil millones de dólares –la mayor adquisición en la historia de la compañía- sus acciones permanecieron iguales. Sin embargo, los directivos de Microsoft vieron en LinkedIn un valioso nuevo canal de ventas que el mercado había omitido. El trato le dio al negocio en la nube de Microsoft acceso instantáneo a una red profesional de primer nivel con más de 450 millones de usuarios. Ahora algunos analistas describen a LinkedIn como la “joya de la corona” de Microsoft, porque contribuye con casi $1 mil millones de dólares trimestrales en ingresos, y el negocio de nube de Microsoft está creciendo a dobles dígitos.

Conforme las compañías en más industrias buscan atajos hacia la credibilidad digital, el incremento en la competencia por los verdaderos diamantes en bruto suele hacer que los compradores brinquen sobre el primer objetivo potencial, incluso si la tecnología no es tan revolucionaria como el comprador espera. Las empresas compradoras deben redirigir su atención desde la tecnología hacia el modelo de negocio. Como sucedió en el 2000 y de nuevo ahora, los modelos de negocio revolucionario son la receta secreta que finalmente definirá si una compra añade valor o termina en desastre.

“Lo que le permite a Uber mantenerse por encima de sus competidores es un modelo de negocio que brinda un destacado valor para consumidores y choferes, y tiene un sólido foso defensivo a su alrededor”.

“Facebook pudo fácilmente crear su propio servicio de mensajería instantánea encriptada de punto a punto o su propia app para compartir fotos, y contaba con muchos talentos motivados”.

“Las empresas compradoras deben redirigir su atención desde la tecnología hacia el modelo de negocio”.

Hay muchos objetivos que impulsan la actual oleada de tratos en el ámbito tecnológico. En primer lugar, las compañías que están fuera de dicho sector hacen compras para adquirir el control de tecnologías que perciben como complemento (o amenaza) para sus negocios existentes. En segundo lugar, las compañías tratan de obtener talentos a los que sospechan que no podrían reclutar directamente.

Las empresas no tecnológicas necesitan empezar a plantear las mismas preguntas reveladoras que hacen los compradores tecnológicos, como: ¿Cuánto costaría realmente recrear un servicio tecnológico? Si el talento de una compañía objetivo es joven y motivado, ¿por qué no crear una filial que replique las mismas circunstancias?

  • Fosos defensivos: Lo que le permite a Uber mantenerse por encima de sus competidores es un modelo de negocio que brinda un destacado valor para consumidores y choferes, y tiene un sólido foso defensivo a su alrededor.
  • Usuarios en diferentes ecosistemas: Cuando las compañías tecnológicas pagan precios aparentemente elevados en relación a los ingresos de las empresas emergentes, usualmente es porque ven valor en adquirir un modelo de negocio que les sería difícil imitar.
  • Nuevos canales de distribución: Conforme las compañías en más industrias buscan atajos hacia la credibilidad digital, el incremento en la competencia por los verdaderos diamantes en bruto suele hacer que los compradores brinquen sobre el primer objetivo potencial, incluso si la tecnología no es tan revolucionaria como el comprador espera.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Don’t Acquire a Company Before You’ve Asked These Questions

Large companies in industries ranging from retail to financial services are buying talent and technology to develop new digital capabilities and reinvent themselves quickly. But for their ideals to pay off, these firms need to adopt the more hardheaded method that Silicon Valley companies use to evaluate acquisitions.

Indeed, there are signs that corporate leaders are repeating the mistakes of the heady days of 2000, when the fear of missing out sometimes overpowered the logic of a proposed deal. That year, according to Oliver Wyman’s proprietary research, nontech companies scooped up 707 computer and electronics firms, often at highly inflated prices. In the decade since, by contrast, nontech companies acquired 262 companies per year on average, according to Dealogic.

Since 2015, data from Oliver Wyman shows that rate snowballing again, nearly quadrupling to an average of 1,000 deals annually. Notably, tech firms acquired an average of 250 tech companies annually between 2002 and 2011, and 350 in the years since. That means that 70% of acquisitions of firms in the technology sector over the past three years have been made by organizations outside the industry.

Amid this flurry of deal-making, the obvious question acquirers need to ask is: Does the criteria they’re using to evaluate deals match the rigorous tests applied by tech giants and, in the end, are they properly recognizing the real value of potential targets? The answer, in too many cases, is no.

Several different objectives are driving the current tech-deal flurry. First and foremost, companies outside of the technology sector are making acquisitions to get their hands on technologies that they see as complementary (or threatening) to their existing businesses — especially those that could underpin a fuller digital experience for their existing customers. Second, companies are attempting to pick up talent they suspect they cannot recruit directly — often as a catalyst to a broader digital transformation, or as a challenge to their existing information technology operations. Finally, companies are shopping for technology firms with access to a strategically important user base that their current offerings simply haven’t been able to tap.

But while these are sensible strategies, few companies outside of the technology industry are achieving their desired returns on some of these deals, in part because they overvalue flashy technologies. Instead, companies need to adopt the mindset of savvy tech acquirers who understand that technology is often replicable and talent is often flighty.

Nontech companies need to start asking the same revealing questions that tech acquirers do, such as: What would it really cost to recreate a technology service? When the talent in a target company is young and motivated, why not create an offshoot that replicates the same circumstances? When a business provides access to an interesting segment of customers, why not target them with a more compelling offer yourself? The value that an acquisition has depends on the alternatives that are available to achieve the same strategic goals.

The answer to these questions can often be surprising since the new technology can often prove to be the least valuable part of the equation. Consider this: When asked in a recent article from thenextweb.com to estimate how much it would cost to create the core technology behind major tech firms like Facebook, Twitter, WhatsApp and Uber, the heads of the top web and mobile development companies estimated a small budget of between $50,000 and $1.5 million.

That’s because the real driver of digital business value is the strength of the business model that supports the technology, rather than the technology itself. When tech companies pay high prices for tech firms, they aren’t buying futuristic technologies or talent. They’re paying for strong, scalable business models and access to valuable new markets and users.

DEFENSIVE MOATS

Companies such as Uber famously buy many of the technology services that underpin their apps. But what allows Uber to stay ahead of its competitors is a business model that provides outstanding value to both customers and drivers, and has a strong defensive moat around it. Uber can offer rides more quickly and less expensively than rival transportation companies because the company has the biggest network of drivers. That translates to higher customer demand and a business that is driven by volume.

USERS IN DIFFERENT ECOSYSTEMS

When tech companies do pay seemingly high price tags relative to startup revenues, it’s usually because they see value in acquiring a startup’s business model that would be difficult for them to recreate. For example, when Facebook bought Instagram for $1 billion in 2012 and WhatsApp for $19 billion two years later, many analysts and investors were astonished by the high price tags. Facebook could have easily created its own end-to-end encrypted instant messaging service or photo-sharing app. And the company had plenty of motivated talent. What justified the price tags was the value of an engaged user base that is already locked into an ecosystem with strong network effects.

NEW DISTRIBUTION CHANNELS

There are also instances where startups have uncovered and locked up a new distribution channel that would take too long to build from scratch, risking the growth of competition or the possibility of obsolescence. When Microsoft announced in 2016 that it was buying unprofitable LinkedIn for a stunning $26 billion — the largest acquisition in the company’s history — its shares remained flat. But Microsoft’s management saw in LinkedIn a valuable new sales channel that the market had missed. The deal gave Microsoft’s cloud business instant access to a top professional network of more than 450 million users. Now some analysts describe LinkedIn as Microsoft’s “crown jewel” because it contributes about $1 billion in revenue to the firm’s business every quarter, and Microsoft’s cloud business is growing by double digits.

As companies in more industries seek shortcuts to digital credibility, the heightened competition for the real diamonds in the rough too often make acquirers jump at the first potential target, even if the technology isn’t quite as game-changing as the buyer hopes. Companies in the market to buy need to redirect their attention from the technology to the business model. As it was in 2000 and is again today, game-changing business models are the secret sauce that will ultimately determine whether a purchase adds value or ends in disaster.

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