Preguntas difíciles para hacer sobre la estrategia de su compañía

Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo de liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos articular lo que la organización necesita hacer mejor que cualquier otra, para cumplir con esta proposición de valor?

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Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo de liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos articular lo que la organización necesita hacer mejor que cualquier otra, para cumplir con esta proposición de valor? ¿Estamos invirtiendo en estas áreas, y se adaptan a la mayoría de los productos y servicios que vendemos?

Si su respuesta es sí a estas y otras preguntas difíciles más adelante, está entre los pocos privilegiados. En nuestra experiencia, uno de los mayores desafíos en las empresas de la actualidad es que muy pocas compañías se están haciendo estas preguntas fundamentales.

Preguntas difíciles para plantear sobre la estrategia de su compañía

“Forma de jugar”:

  • ¿Podemos definirla?
  • ¿Tenemos claro cómo hemos elegido crear valor en el mercado?
  • ¿La vivimos? ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que realmente importan para nuestra forma de jugar?

Sistema de capacidades:

  • ¿Podemos definirlo?
  • ¿Podemos articular tres a seis capacidades que describan lo que hacemos singularmente mejor que cualquiera otro?
  • ¿Hemos definido cómo trabajan juntas en un sistema?
  • ¿Nuestros documentos estratégicos reflejan esto? ¿Lo vivimos?
  • ¿Todos nuestros negocios aprovechan este sistema de capacidades superiores?
  • ¿Nuestra estructura organizacional y modelo operativo lo respaldan y aprovechan?
  • ¿Nuestro sistema de administración del desempeño lo refuerza?

Adaptación de producto y servicio:

  • ¿Podemos definirla?
  • ¿Hemos especificado el “punto óptimo” de nuestro producto y servicio?
  • ¿Entendemos cómo aprovechar el sistema de capacidades en espacios nuevos o inesperados? ¿Lo vivimos?
  • ¿La mayoría de los productos y servicios que vendemos se ajustan a nuestro sistema de capacidades?
  • ¿Los nuevos productos y adquisiciones se evalúan con base en su adaptación a la forma en que jugamos y al sistema de capacidades?

Coherencia:

  • ¿Podemos definirla?
  • ¿Todos en la organización pueden articular las capacidades que nos distinguen?
  • ¿El liderazgo de nuestra compañía está reforzando esas capacidades? ¿Lo vivimos?
  • ¿Tenemos un derecho de ganar (right to win) en nuestro mercado elegido?
  • ¿Todas nuestras decisiones aportan a nuestra coherencia, o algunas de ellas empujan hacia la incoherencia?

Fuente: adaptado de “The Coherence Premium,” de Paul Leinwand y Cesare Mainardi, Harvard Business Review, junio 2010.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué es tan difícil para los líderes hablar de estos temas?

Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una estrategia en marcha. Podrían pensar que el tiempo para hacer esas preguntas ya pasó, y no quieren ser percibidos como críticos. Algunos ejecutivos podrían valorar la falta de claridad estratégica, porque les permite trabajar en sus propias prioridades. Los CEOs suelen hacerse estas preguntas cuando inician en sus puestos, pero sienten una fuerte presión para cumplir metas de corto plazo.

Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas preguntas, las juntas directivas -que en muchas formas son responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la compañía – deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde respuestas. Sin embargo, la mayoría los directores sienten que entran demasiado tarde en el proceso de estrategia como para tener un involucramiento significativo.

El resultado es que las preguntas difíciles respecto al vínculo entre estrategia y ejecución suelen no responderse.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una cultura de responsabilidad alrededor de la estrategia? Los líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas fundamentales. Desafortunadamente, el tradicional enfoque ascendente de la planeación estratégica no brinda el espacio necesario para la discusión. Lo que se necesita es un tiempo y lugar para que los ejecutivos debatan estas preguntas abiertamente.

Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la organización en la discusión de cómo le está yendo a la compañía en cuanto a estrategia y ejecución. De forma similar a la encuesta anual de empleados, las organizaciones deberían tener una idea de cómo se sienten las personas respecto a los temas estratégicos más importantes. Dicha encuesta brinda poderosas perspectivas respecto a qué tan bien sus empleados -las personas que mejor conocen a la compañía- piensan que la empresa está posicionada para el éxito, qué tanto sienten que están cumpliendo con la propuesta de valor y con cuánta efectividad son capaces de conectar su trabajo individual con la estrategia. Además de decirle cuáles son los que las personas consideran como los principales desafíos de la compañía, también ayuda a crear un clima donde puedan plantearse preguntas.

Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La junta es el único grupo que tendría el enfoque de largo plazo para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y muchos miembros de la junta están singularmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a responder algunas de las preguntas más difíciles sobre estrategia. En lugar de simplemente revisar la estrategia de la empresa, la junta puede definir un proceso estructurado con la gerencia, para hablar acerca de cómo se vincula la estrategia con la ejecución. La gerencia puede tomar el liderazgo en esas discusiones y trabajar con la junta para elegir temas en los que los directores tengan aportes. Incluso el preguntarles periódicamente a los miembros de la junta acerca de sus preocupaciones es una poderosa forma de involucrarlos.

Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas fundamentales -incluso si las respuestas no son fáciles o prácticas. Debemos crear espacio para este debate, y le debemos a nuestros accionistas, consumidores y empleados respuestas claras acerca de lo que hacemos cada día para cumplir nuestro propósito. Construir mecanismos para alentar el debate es la mejor forma de sacar estas preguntas de las sombras, y ponerlas en el centro del escenario, donde pertenecen.

“Uno de los mayores desafíos en las empresas de la actualidad es que muy pocas compañías se están haciendo estas preguntas fundamentales”.

“Los CEO’s suelen hacerse estas preguntas cuando inician en sus puestos, pero sienten una fuerte presión para cumplir metas de corto plazo”.

“La mayoría los directores sienten que entran demasiado tarde en el proceso de estrategia como para tener un involucramiento significativo”.

Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una estrategia en marcha.

Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas preguntas, las juntas directivas -que en muchas formas son responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la compañía – deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde respuestas.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una cultura de responsabilidad alrededor de la estrategia? Los líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas fundamentales.

Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la organización en la discusión de cómo le está yendo a la compañía en cuanto a estrategia y ejecución.

Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La junta es el único grupo que tendría el enfoque de largo plazo para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y muchos miembros de la junta están singularmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a responder algunas de las preguntas más difíciles sobre estrategia.

Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas fundamentales -incluso si las respuestas no son fáciles o prácticas.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy

Companies often fail to address the tough questions about strategy and execution: Are we really clear, as a leadership team, about how we choose to create value in the marketplace? Can we articulate what the organization needs to do better than anyone else in order to deliver on that value proposition? Are we investing in those areas, and do they fit with most of the products and services we sell?

If your answer is yes to these and the other tough questions below, you’re among the select few. In our experience, one of the biggest challenges in business today is that way too few companies are asking these fundamental questions.

TOUGH QUESTIONS TO ASK ABOUT YOUR COMPANY’S STRATEGY

“Way to Play”

Can we state it?

— Are we clear on how we choose to create value in the marketplace?

Do we live it?

— Are we investing in the capabilities that really matter to our way to play?

Capabilities System

Can we state it?

— Can we articulate the three to six capabilities that describe what we do uniquely better than anyone else?

— Have we defined how they work together in a system?

— Do our strategy documents reflect this?

 

Do we live it?

— Do all our businesses draw on this superior capabilities system?

— Do our organizational structure and operating model support and leverage it?

— Does our performance management system reinforce it?

Product and Service Fit

Can we state it?

— Have we specified our product and service “sweet spot”?

— Do we understand how to leverage the capabilities system in new or unexpected arenas?

Do we live it?

— Do most of the products and services we sell fit with our capabilities system?

—Are new products and acquisitions evaluated on the basis of their fit with the way to play and capabilities system?

Coherence

Can we state it?

— Can everyone in the organization articulate our differentiating capabilities?

— Is our company’s leadership reinforcing these capabilities?

Do we live it?

— Do we have a right to win in our chosen market?

—Do all of our decisions add to our coherence, or do some of them push toward incoherence?

Source: Adapted from “The Coherence Premium,” by Paul Leinwand and Cesare Mainardi, Harvard Business Review, June 2010

Why is that? Why is it so difficult for leaders to talk about these topics?

Often, executives avoid questions they are not sure how to answer. Or leaders and employees may feel that it’s not the right time to be asking them because a strategy is already in place. They might feel that the time for asking these questions has already passed, and they don’t want to come across as critical. Some executives may value the lack of strategic clarity because it allows them to pursue their own priorities. CEOs often ask themselves these questions when they start in their roles, but feel strong pressure to meet short-term targets instead.

If the executive team doesn’t consistently address these questions, boards — who in many ways own the long-term strategic direction of the company — should at least ask management to provide answers. However, most directors feel they enter the strategy process too late to have meaningful engagement.

The result is that tough questions about the link between strategy and execution often go unaddressed.

So what can companies do to build a culture of accountability around strategy? Leaders should consider three tactics: One is to build in a process for the executive team to discuss these fundamental questions. Unfortunately, the traditional bottom-up approach to strategic planning doesn’t provide enough room for discussion. What is needed is a time and place for executives to debate these questions openly.

A second tactic is to involve a larger part of the organization in a discussion of how the company is doing on strategy and execution. Like the annual employee survey, organizations should get an idea of how people feel about the most important strategic topics. Such a survey provides powerful insights about how well your employees — the people who know the company best — think it is positioned for success, how well they feel they are delivering on the value proposition and how effectively they are able to connect their individual work to the strategy. Besides telling you what people think the company’s main challenges are, it also helps create a climate where questions can be raised.

A third tactic is to get the board more involved. The board is the only group that would have the long-term focus to be able to manage these kinds of questions over time — and many board members are uniquely qualified to help the executive team answer some of the most difficult questions on strategy. Instead of merely reviewing the company’s strategy, the board can set up a structured process with management to talk about how strategy is linked to execution. Management can take the lead in these discussions and work with the board to pick topics where directors will have input. Even periodically asking board members about their concerns is a powerful way to engage them.

We have a responsibility to answer these fundamental questions — even if the answers aren’t easy or practical. We have to create the room for this debate, and we owe our shareholders, customers and employees clear answers about what we do every day to fulfill our purpose. Building mechanisms to encourage debate is the best way to bring these questions out of the shadows, and put them at center stage where they belong.

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