¿Su compañía está formada para respaldar su estrategia?

Para todas las compañías que enfrentan evolución en su estrategia, el éxito depende tanto de adaptar el modelo operativo a esas evoluciones, como de la solidez de la estrategia en sí. La brecha entre lo que dice hacer para los consumidores y lo que en realidad les entrega suele ser de un modelo de operación que no está diseñado para cumplir con la estrategia.

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Para todas las compañías que enfrentan evolución en su estrategia, el éxito depende tanto de adaptar el modelo operativo a esas evoluciones, como de la solidez de la estrategia en sí. Ya sea que una empresa se haya reinventado a sí misma, busque crecer por medio de la expansión, u opte por asociarse, la brecha entre lo que dice hacer para los consumidores y lo que en realidad les entrega suele ser de un modelo de operación que no está diseñado para cumplir con la estrategia.

Un “modelo operativo” – la forma en que una compañía organiza y administra sus recursos para alcanzar sus ambiciones estratégicas – es el puente entre estrategia y ejecución. La idea de que la estructura sigue a la estrategia no es nueva; el historiador empresarial Alfred Chandler lo explicó en su libro “Strategy & Structure.” Sin embargo, ¿exactamente cómo crean las compañías de la actualidad un modelo operativo que se adapte a los cambios en la estrategia?

Después de todo, un modelo operativo bien diseñado involucra mucho más que el organigrama. Incluye responsabilidades. ¿Quién tiene autoridad sobre las pérdidas y las ganancias? ¿Quién toma qué decisiones? Conforme las compañías se mueven a modelos de operaciones más ágiles, deben aprender a equilibrar la responsabilidad con la autonomía. Un nuevo modelo operativo también requiere una estructura de gobernanza y un modelo de liderazgo, de forma que los líderes sepan cómo ejercitarán el control operativo e inspirarán a los empleados -y se responsabilizarán de hacer ambas cosas. Ello incluye definir qué mediciones importan más y mapear la ubicación y presupuesto de recursos. Su modelo operativo también debería definir cómo administra las asignaciones y rutas de carrera de su talento.

Crucialmente, el modelo operativo debe definir formas de trabajar que lleven a la vida la estrategia de su compañía. Si la promesa de su empresa a los clientes es bajos costos, ¿están todos enfocados en el control de costos? Si su reputación se basa en un excelente servicio, ¿están todos — no sólo la línea del frente, sino también funciones administrativas como la contabilidad — conscientes de cómo influyen en la experiencia de usuario? ¿Cuál es su enfoque respecto a la toma de riesgos y la experimentación?

Finalmente, ¿el modelo operativo respalda la misión estratégica de la compañía con la combinación correcta de personas, procesos, tecnología y herramientas?

Ninguna de estas preguntas es sencilla. Una década después de la crisis financiera global, muchos bancos siguen rechazando los riesgos, y sus anticuadas reservas de talento, procesos y sistemas de tecnologías de información están mal preparadas para cambios a gran escala.

Sin embargo, deben cambiar. ¿Deben enfocarse en manufacturas, distribución o una combinación de ambas? Citibank Asia, que tiene una sólida posición de lealtad de clientes en la mayoría de sus mercados, decidió cambiar su modelo operativo para redoblar esfuerzos en la relación con los clientes, contrarrestando a los competidores locales. Entre otras acciones, elevó el puesto de los jefes de segmentos de consumidores, dándoles autoridad sobre los productos y canales para esos segmentos. También colocó a un equipo a cargo de asegurar una excelente experiencia para cada segmento de clientes. Mientras tanto, los bancos que enfatizan productos han recurrido a asociaciones. Bank of China Ltd. y Deutsche Bank AG montaron una plataforma host-to-host para pagos internacionales y domésticos. Otros han unido fuerzas con empresas de tecnología financiera, como JPMorgan Chase & Co. asociándose con OnDeck para aprobar préstamos a negocios pequeños en tan sólo un día.

Dichas asociaciones son inevitables en la banca, pero son desafiantes para los bancos, que ahora tienen menos control sobre las personas y Tecnologías de Información involucradas en brindar servicio a sus clientes. El equipo de una aseguradora que trabaja en las sucursales de un banco, y usa tabletas electrónicas para reunir información de los clientes, es un acuerdo que empuja a ambas organizaciones hacia nuevo territorio. ¿Quién es dueño de cada relación con el cliente? ¿Quién es responsable de cumplir con las regulaciones?

Un error común que vemos cometer a las empresas cuando lidian con preguntas tan complejas como estas es que se abocan de inmediato a un detallado rediseño de su modelo operativo y pierden de vista la intención estratégica.

Creemos que el rediseñar su modelo operativo debe iniciar con un plano basado en algunos principios básicos. Primero acuerden qué es lo que verdaderamente importa para cumplir su estrategia. Un modelo operativo que trate de hacer que su compañía sea buena en todo está condenado a fracasar.

Su empresa debe ser grandiosa en algunas cosas y probablemente puede ser simplemente aceptable en el resto. Consensar de antemano las capacidades que verdaderamente importan convierte una discusión subjetiva en un diálogo basado en hechos.

A lo largo de industrias y países, los principios efectivos comparten tres características:

Primero, están basados en hechos para contar con la objetividad necesaria. Los principios sustentados en una estrategia basada en hechos alientan la imparcialidad, destacando brechas y forzando decisiones difíciles.

Segundo. Son lo suficientemente específicos para ayudar a los altos directivos a hacer sacrificios. Declaraciones genéricas como “aprovechar el tamaño” o “crear una organización simplificada” tienen poco poder de explicación. Para un fabricante de ropa y equipo deportivo, el genérico “mejorar la colaboración entre diferentes categorías” contiene menos indicaciones útiles que “facilitarnos el ofrecer a las tiendas calzado y ropa completa de la cabeza a los pies, coordinadamente y a tiempo para la temporada”.

Tercero, los principios efectivos son breves. Las mejores series de principios caben en una página.

Una vez que el plan esté desarrollado, descubrimos que los mejores CEOs se enfocan no sólo en las capacidades que importan, sino también en los individuos y equipos que importan. Se aseguran de que el talento individual esté en puestos críticos para la misión. Además, garantizan que las batallas más importantes le sean confiadas a equipos ágiles e interfuncionales, con autoridad y respaldo.

Finalmente, urgimos a las compañías a no perder de vista una meta esencial del buen diseño organizacional: el conflicto constructivo. Los CEOs que sabemos que han construido modelos de operación efectivos tienen intuición para integrar en sus modelos tanto el conflicto creativo como los medios para resolverlo de forma efectiva. El fruto son resultados inspirados para sus consumidores, empleados y otras partes interesadas. Un CEO con que alguna vez trabajé solía decir que las decisiones que se tomaban sin debate y los acuerdos obtenidos sin conflicto “solían ser placenteros, pero raramente satisfactorios -y nunca transformadores.”

Si el modelo operativo de su compañía no puede cumplir con su estrategia en evolución, comience el rediseño con su equipo de liderazgo no enterrándose en los detalles, sino elevando y consensando algunos principios básicos. Claridad y simplicidad son las consignas aquí.

“Su modelo operativo también debería definir cómo administra las asignaciones y rutas de carrera de su talento”.

“Su empresa debe ser grandiosa en algunas cosas y probablemente puede ser simplemente aceptable en el resto”.

Una vez que el plan esté desarrollado, descubrimos que los mejores CEOs se enfocan no sólo en las capacidades que importan, sino también en los individuos y equipos que importan”.

Crucialmente, el modelo operativo debe definir formas de trabajar que lleven a la vida la estrategia de su compañía. Un error común que vemos cometer a las empresas cuando lidian con preguntas tan complejas como estas es que se abocan de inmediato a un detallado rediseño de su modelo operativo y pierden de vista la intención estratégica.

Creemos que el rediseñar su modelo operativo debe iniciar con un plano basado en algunos principios básicos. Su empresa debe ser grandiosa en algunas cosas y probablemente puede ser simplemente aceptable en el resto.

  • Primero, están basados en hechos para contar con la objetividad necesaria.
  • Son lo suficientemente específicos para ayudar a los altos directivos a hacer sacrificios.
  • Tercero, los principios efectivos son breves. Las mejores series de principios caben en una página.
  • Finalmente, urgimos a las compañías a no perder de vista una meta esencial del buen diseño organizacional: el conflicto constructivo.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Is Your Company Actually Set Up to Support Your Strategy?

For every company wrestling with evolutions in its strategy, success depends as much on matching the operating model to those evolutions as it does on the soundness of the strategy itself. Whether a company has reinvented itself, sought growth through expansion, or turned to partnerships, gaps between what it says it does for customers and what it delivers are usually the result of an operating model that isn’t set up to deliver the strategy.

An “operating model” — how a company organizes and manages its resources to achieve its strategic ambitions — is the bridge between strategy and execution. The idea that organizational structure follows strategy is not new; business historian Alfred Chandler laid this out in his book “Strategy & Structure.” But exactly how do today’s companies create an operating model to match changes in strategy?

After all, a well-designed operating model involves far more than the organization chart. It includes accountabilities. Who has profit and loss authority? Who makes which decisions? As companies move to more agile operating models, they must learn to balance accountability with autonomy. A new operating model also requires a governance structure and leadership model so leaders know how they will exercise operational control and inspire employees — and hold themselves accountable for doing both. That includes defining which metrics matter most and mapping out resource allocation and budgeting. Your operating model should also define how you manage the assignments and career paths of your talent.

Crucially, the operating model must define ways of working that actually bring your company’s strategy to life. If your company’s promise to its customer is low costs, is everyone focused on cost control? If your reputation is built on superb service, is everyone — not just the front line but also back-office functions like accounting — attuned to how they affect the customer experience? What is your approach to risk-taking and experimentation?

And finally, does the operating model support the company’s strategic mission with the right combination of people, processes, technology and tools?

None of these are easy questions. A decade after the global financial crisis, many banks remain averse to risk, and their legacy talent pools, processes and information technology systems are ill-suited to major change.

Yet change they must. Do they focus on manufacturing, distribution or a combination of the two? Citibank Asia, which has a strong customer loyalty position in most of its markets, decided to change its operating model to double down on customer relationships to counter locally-based competitors. Among other steps, it elevated the role of customer segment heads, giving them authority over products and channels for those segments. It also placed a team charged with ensuring an excellent experience for each customer segment. Banks emphasizing products, meanwhile, have turned to partnerships. Bank of China Ltd. and Deutsche Bank AG set up a host-to-host platform for domestic and international payments. Others have joined forces with financial technology companies, such as JPMorgan Chase & Co. partnering with OnDeck to approve small business loans in as little as a day.

Such partnering is inevitable in banking, but is challenging for banks that now have less control over the people and IT involved in providing services to their customers. An insurance company’s staff that works in a bank’s branches and uses tablets to collect customer data is an arrangement that pushes each organization into new territory. Who owns each customer relationship? Who is responsible for regulatory compliance?

A common mistake we see companies make when tackling such complex questions is that they dive straight into a detailed redesign of their operating model and lose sight of the strategic intent.

We believe redesigning your operating model must start with a blueprint based on a few basic principles. First agree on what really matters to deliver your strategy. An operating model that tries to make your company good at everything is doomed.

Your company must be great at some things, and can probably be just OK at the rest. Agreeing upfront on the capabilities that truly matter turns a subjective discussion into a fact-based dialogue.

Across industries and countries, effective principles share three characteristics.

First, they’re grounded in facts in order to bring needed objectivity. Principles informed by a fact-based strategy encourage impartiality, highlighting gaps and forcing difficult choices.

Second, they’re specific enough to help senior management make trade-offs. Generic statements such as “leverage scale” or “create a streamlined organization” have little explanatory power. For a sports apparel and equipment maker, the generic “improve collaboration across different categories” contains less useful direction than “make it easy for us to deliver coordinated head-to-toe apparel and footwear to stores in time for the season.”

Third, effective principles stay brief. The best sets of principles fit on one page.

Once the blueprint is developed, we find that the best CEOs focus not only on the capabilities that matter but also on the individuals and teams that matter. They make sure that individual talent is in mission-critical positions. They make sure that the most important battles are entrusted to agile, cross-functional teams with authority and support.

Finally, we urge companies not to lose sight of an essential goal of good organizational design: constructive conflict. The CEOs we know who have built effective operating models have an intuition for designing creative conflict into their operating models, as well as the means for effectively resolving that conflict. The result is inspired outcomes for their customers, employees and other stakeholders. A CEO I once worked with would often say the decisions that were made without debate or agreements that came without conflict were “often pleasant, rarely pleasing — and never transformational.”

If your company’s operating model can’t deliver on your evolving strategy, start the redesign with your leadership team not by digging into the details, but by pulling up and agreeing on a few basic principles. Clarity and simplicity are the watchwords here.}

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