¿Hay alguien en su compañía poniéndole atención al alineamiento estratégico?

Las compañías de mejor desempeño suelen ser las mejor alineadas. ¿Quién en su compañía está poniendo atención a qué tan alineada se encuentra su estrategia con el propósito y capacidades de su organización?

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Las compañías de mejor desempeño suelen ser las mejor alineadas. ¿Quién en su compañía está poniendo atención a qué tan alineada se encuentra su estrategia con el propósito y capacidades de su organización?

En mi investigación y consultoría con empresas, he observado que ningún individuo o grupo es responsable de supervisar el acomodo de la compañía de inicio a fin. Múltiples individuos y grupos son responsables de diferentes componentes de la cadena de valor que conforma el diseño de su compañía, y esos componentes suelen no estar tan conectados como deberían. En muchas ocasiones los líderes individuales buscan proteger sus propios dominios en lugar de trabajar con sus pares para alinearse a lo largo de toda la empresa.

Entonces, ¿quién debería ser responsable de asegurarse de que la compañía esté tan estratégicamente alineada como sea posible? La respuesta no es el CEO o una posición equivalente. El trabajo de alinear una corporación es demasiado complejo para alguien cuya labor es revisar cientos de otras cosas.

Considere a su propia empresa:

¿Quién es responsable de asegurarse de que su compañía esté tan alineada estratégicamente como sea posible? ¿El alineamiento estratégico es consistente con el enfoque laboral de esa persona, o es simplemente un aspecto añadido de su trabajo? ¿El alineamiento estratégico es responsabilidad de los directivos de alto nivel de su empresa, o debería ser una responsabilidad más distribuida?

¿Cómo toma decisiones el liderazgo de su empresa acerca del ajuste de la firma como un sistema de partes móviles? ¿Qué encuadres e información requieren sus líderes para hacer buenas preguntas y tomar decisiones estratégicas robustas?

¿Qué capacidades requieren sus líderes a nivel de empresa para alinear a la compañía con su propósito? Los líderes con los que he trabajado y que asumen el desafío de la alineación estratégica se describen a sí mismos señalando que necesitan ser “multi-todo” en visión y habilidad. Multi-todo en este sentido significa: ser capaz de pensar a nivel de empresa; poseer conocimiento especializado de todo el negocio; no tener sesgos culturales en la toma de decisiones; entender a la compañía desde las perspectivas de las diferentes partes interesadas; y pensar en términos de corto y largo plazo.

Alcanzar una ventaja competitiva sustentable a través del alineamiento estratégico sucede por diseño, y requiere lo que yo llamo “liderazgo de empresa.”

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE EMPRESA?

A diferencia del liderazgo personal, que se ocupa principalmente de movilizar a las personas, el liderazgo de empresa corresponde a movilizar los recursos de una compañía entera. Los líderes de empresa son los arquitectos del sistema para el éxito de largo plazo de sus compañías.

El propósito del liderazgo de empresa es hacer intervenciones estratégicas para asegurar que los componentes más importantes de la compañía estén alineados. Estos componentes incluyen la estrategia empresarial de la compañía, sus capacidades organizacionales, sus recursos y sistemas de administración. Estos componentes críticos forman una cadena de valor por medio de la cual las compañías llevan a cabo su propósito de largo plazo.

Principalmente, los líderes de empresa son responsables de:

  • Visualizar: Crear una visión de qué implica la alineación estratégica en su compañía, y comunicarla de una forma significativa a inversionistas, colaboradores, socios empresariales y consumidores. La visión describe los principios que guían la estrategia, diseño organizacional, prioridades y metas de la empresa.
  • Diseñar: Siguiendo estos principios, los líderes de empresa deberían diseñar cada componente de la cadena de valor de la compañía, para que sea complementario y útil a su propósito de largo plazo. El diseño y manejo de la compañía deberían revisarse constantemente, para asegurarse de que éstos se mantengan alineados con el propósito empresarial de la firma.

No hay un diseño unitalla para la alineación estratégica. Las estructuras y culturas organizacionales deberían ser tan singulares como sus estrategias y propósito de largo plazo.

¿QUIÉNES SON LOS LÍDERES DE EMPRESA?

El rol del liderazgo de empresa suele recaer en ejecutivos de alto nivel. En algunas compañías, la responsabilidad también les corresponde a los equipos de diseño.

Por ejemplo, la multinacional japonesa Ricoh ha invertido en una función de diseño interna basada en red para su fuerza de trabajo de 105,000 personas que operan en 200 países. Conocido como el Future Business Development Center, su propósito es operar a nivel de la compañía y encabezar la transformación empresarial a lo largo de todos los departamentos y geografías. Diseñado para aprovechar el pensamiento de diseño, el diverso equipo del centro consiste de tecnólogos, consejeros, analistas e investigadores – no sólo gerentes de carrera. La idea es mejorar la alineación estratégica, aprovechando a un equipo de líderes de empresa a lo largo de la organización, al igual que a sus redes de apoyo internas y externas.

El liderazgo de empresa es esencial para diseñar y administrar a compañías cada vez más complejas como sistemas de alta capacidad, capaces de cumplir las demandas de los consumidores y resistir las maniobras disruptivas de la competencia. Sin ello, las compañías se arriesgan a dar giros entre diferentes estrategias o quedarse atrás de sus competidores.

“En muchas ocasiones los líderes individuales buscan proteger sus propios dominios en lugar de trabajar con sus pares para alinearse a lo largo de toda la empresa”.

“El trabajo de alinear una corporación es demasiado complejo para alguien cuya labor es revisar cientos de otras cosas”.

“Alcanzar una ventaja competitiva sustentable a través del alineamiento estratégico sucede por diseño, y requiere lo que yo llamo liderazgo de empresa”.

Las compañías de mejor desempeño suelen ser las mejor alineadas. En mi investigación y consultoría con empresas, he observado que ningún individuo o grupo es responsable de supervisar el acomodo de la compañía de inicio a fin.

Considere a su propia empresa:

Los líderes con los que he trabajado y que asumen el desafío de la alineación estratégica se describen a sí mismos señalando que necesitan ser “multi-todo” en visión y habilidad.

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE EMPRESA? El propósito del liderazgo de empresa es hacer intervenciones estratégicas para asegurar que los componentes más importantes de la compañía estén alineados. Principalmente, los líderes de empresa son responsables de:

  • VISUALIZAR: Crear una visión de qué implica la alineación estratégica en su compañía, y comunicarla de una forma significativa a inversionistas, colaboradores, socios empresariales y consumidores.
  • DISEÑAR: Siguiendo estos principios, los líderes de empresa deberían diseñar cada componente de la cadena de valor de la compañía, para que sea complementario y útil a su propósito de largo plazo.

¿QUIÉNES SON LOS LÍDERES DE EMPRESA? El rol del liderazgo de empresa suele recaer en ejecutivos de alto nivel.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Is Anyone in Your Company Paying Attention to Strategic Alignment?

The best-performing companies are often the best aligned. But who in your company is paying attention to how well aligned your strategy is with your organization’s purpose and capabilities?

In my research and consultancy with companies, I’ve observed that no one individual or group is responsible for overseeing the arrangement of the company from end to end. Multiple individuals and groups are responsible for different components of the value chain that makes up their company’s design, and these components are often not as connected as they should be. All too often, individual leaders seek to protect their own domains rather than working with peers to align across the entire enterprise.

So, who should be responsible for ensuring the company is as strategically aligned as it can be? The answer isn’t the CEO or an equivalent position. The job of aligning a corporation is too complex for someone whose job it is to review hundreds of other things.

Consider your own company:

Who is responsible for ensuring your company is as strategically aligned as possible? Is strategic alignment consistent with this person’s job focus, or is it merely an added aspect of his work? Is strategic alignment the responsibility of your company’s senior managers, or should it be a more distributed responsibility?

How does your company’s leadership make decisions about the arrangement of your firm as a system of moving parts? What frameworks and information do your leaders require to ask good questions and make robust strategic choices?

What capabilities do your enterprise-level leaders require to align your company with its purpose? Leaders I’ve worked with who take on the challenge of strategic alignment describe themselves as needing to be “multi-everything” in outlook and ability. Multi-everything in this sense means: being capable of enterprise-level thinking; possessing specialist knowledge of the whole business; having no cultural bias in decision-making; understanding the company from different stakeholder perspectives; and thinking in both the short and long terms.

Achieving sustainable competitive advantage through strategic alignment happens by design, and it requires what I call “enterprise leadership.”

WHAT DO ENTERPRISE LEADERS DO?

Unlike personal leadership, which is primarily concerned with mobilizing people, enterprise leadership is concerned with mobilizing the resources of an entire company. Enterprise leaders are the system architects of their company’s long-term success.

The purpose of enterprise leadership is to make strategic interventions to ensure the most important components of the company align. These components include the company’s business strategy, its organizational capabilities, its resources and its management systems. These critical components form a value chain through which companies perform their long-term purpose.

Principally, enterprise leaders are responsible for:

— ENVISIONING: Crafting a vision of what strategic alignment looks like at their company, and communicating that vision in a meaningful way to investors, staff, business partners and customers. This vision outlines the principles that guide the company’s strategy, organizational design, priorities and goals.

– DESIGNING: Following those principles, enterprise leaders should design each component of the company’s value chain to be complementary and supportive of its long-term purpose. The design and management of the company should be revisited regularly to ensure they remain aligned to the firm’s business purpose.

There is no one-size-fits-all organizational design for strategic alignment. Organizational structures and cultures should be as distinctive as their strategies and long-term purpose.

WHO ARE THE ENTERPRISE LEADERS?

The enterprise leadership role often falls to senior executives. In some companies, the responsibility also belongs to design teams.

For example, the Japanese multinational Ricoh has invested in a network-based internal design function for its 105,000-strong workforce operating across 200 countries. Known as the Future Business Development Center, its purpose is to operate at the enterprise-level and lead business transformation across all departments and geographies. Built to harness design thinking, the center’s diverse team consists of technologists, advisers, analysts and researchers — not just career managers. The idea is to improve strategic alignment by leveraging a team of enterprise leaders across the organization, as well as their extended internal and external support networks.

Enterprise leadership is essential to designing and managing ever more complex companies as highly capable systems, fit to meet the demands of customers and resist the disruptive maneuvering of competitors. Without it companies risk flip-flopping between different strategies or falling behind competitors.

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