Las 5 acciones para ser efectivo en la estrategia y la ejecución

Ahora las máquinas pueden asumir tareas menos rutinarias, y la actual transición está sucediendo en un momento donde ya hay muchos trabajadores en dificultades. Aun así, con las políticas correctas podemos obtener lo mejor de ambos mundos: automatización sin desempleo rampante.

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En una encuesta realizada en 2013 a cerca de 700 ejecutivos a lo largo de una variedad de industrias, nuestra firma le pidió a los encuestados que calcularan la efectividad de los principales líderes de su compañía. ¿Cuántos eran excelentes en la estrategia? ¿Cuántos eran excelentes en la ejecución? Los resultados fueron aleccionadores: sólo un 16% de los principales líderes fueron calificados como muy efectivos ya sea en la estrategia o en la ejecución. Sólo un 8% fueron muy efectivos en ambas, mientras que un 63% fue calificado como neutral o peor en al menos una dimensión.

En nuestra investigación, hemos encontrado cinco actos de liderazgo que ayudan a las compañías a cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Piense en ellas como una oportunidad de crear un motor de desarrollo para usted personalmente y para la compañía.

Comprometerse con una identidad. Como líder, usted tiene algo poderoso que vender: un mensaje acerca de la identidad y la necesidad de mantenerse con ella a lo largo del tiempo. Conforme se demuestra el valor de estas convicciones, desarrolla la influencia y el impacto necesario para construir una compañía extraordinaria.

Trasladar lo estratégico a lo cotidiano. Aunque usted ocupa una posición de alto ejecutivo, también debe “meter las manos al lodo,” como señala Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks, en su libro “Pour Your Heart into It.” Usted se vuelve el arquitecto de las capacidades que necesita. En estos roles, usted opera en un nivel fino de detalle, de forma que pueda ver, sentir y tocar los detalles de la actividad cotidiana.

Poner su cultura a trabajar. Como líder, usted es el primer defensor del compromiso emocional. El éxito de todos es importante para usted. A través de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica a sí mismo al cultivo de la maestría colectiva. Usted hace todo esto de una forma que combine con los singulares atributos culturales de su compañía, que están enraizados en su sistema de aptitudes.

Recortar costos para fortalecerse. Su compañía adjudica consistentemente los recursos con un ojo hacia las prioridades estratégicas. Como líder, usted hace lo mismo con sus recursos personales, particularmente su tiempo y atención. ¿Está dedicando lo suficiente a las capacidades más críticas y a la proposición de valor que respaldan? ¿O está desperdiciando demasiado tiempo y atención en demandas inmediatas, respondiendo a la idea de todos los demás respecto a lo que es importante?

Darle forma al futuro. Como líder, usted es uno de los primeros en experimentar el desafío constante del cambio externo. Puede reunir la fortaleza (y la humildad) para reconocer cuando ser requiere el cambio en usted mismo. Usted construye un equipo extremadamente capaz, sabiendo que al final el futuro dependerá de desarrollar a la próxima generación de líderes.

Vivir estos cinco actos de liderazgo puede ayudarlo a moverse más allá de las limitaciones que enfrenta su organización.

En una encuesta realizada en 2013 a cerca de 700 ejecutivos a lo largo de una variedad de industrias, nuestra firma le pidió a los encuestados que calcularan la efectividad de los principales líderes de su compañía. ¿Cuántos eran excelentes en la estrategia? ¿Cuántos eran excelentes en la ejecución? Los resultados fueron aleccionadores: sólo un 16% de los principales líderes fueron calificados como muy efectivos ya sea en la estrategia o en la ejecución. Sólo un 8% fueron muy efectivos en ambas, mientras que un 63% fue calificado como neutral o peor en al menos una dimensión.

En nuestra investigación, hemos encontrado cinco actos de liderazgo que ayudan a las compañías a cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Piense en ellas como una oportunidad de crear un motor de desarrollo para usted personalmente y para la compañía.

Comprometerse con una identidad. Como líder, usted tiene algo poderoso que vender: un mensaje acerca de la identidad y la necesidad de mantenerse con ella a lo largo del tiempo. Conforme se demuestra el valor de estas convicciones, desarrolla la influencia y el impacto necesario para construir una compañía extraordinaria.

Trasladar lo estratégico a lo cotidiano. Aunque usted ocupa una posición de alto ejecutivo, también debe “meter las manos al lodo,” como señala Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks, en su libro “Pour Your Heart into It.” Usted se vuelve el arquitecto de las capacidades que necesita. En estos roles, usted opera en un nivel fino de detalle, de forma que pueda ver, sentir y tocar los detalles de la actividad cotidiana.

Poner su cultura a trabajar. Como líder, usted es el primer defensor del compromiso emocional. El éxito de todos es importante para usted. A través de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica a sí mismo al cultivo de la maestría colectiva. Usted hace todo esto de una forma que combine con los singulares atributos culturales de su compañía, que están enraizados en su sistema de aptitudes.

Recortar costos para fortalecerse. Su compañía adjudica consistentemente los recursos con un ojo hacia las prioridades estratégicas. Como líder, usted hace lo mismo con sus recursos personales, particularmente su tiempo y atención. ¿Está dedicando lo suficiente a las capacidades más críticas y a la proposición de valor que respaldan? ¿O está desperdiciando demasiado tiempo y atención en demandas inmediatas, respondiendo a la idea de todos los demás respecto a lo que es importante?

Darle forma al futuro. Como líder, usted es uno de los primeros en experimentar el desafío constante del cambio externo. Puede reunir la fortaleza (y la humildad) para reconocer cuando ser requiere el cambio en usted mismo. Usted construye un equipo extremadamente capaz, sabiendo que al final el futuro dependerá de desarrollar a la próxima generación de líderes.

Vivir estos cinco actos de liderazgo puede ayudarlo a moverse más allá de las limitaciones que enfrenta su organización.

“Como líder, usted tiene algo poderoso que vender: un mensaje acerca de la identidad y la necesidad de mantenerse con ella a lo largo del tiempo”.

“Aunque usted ocupa una posición de alto ejecutivo, también debe “meter las manos al lodo,” como señala Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks, en su libro “Pour Your Heart into It””.

“Su compañía adjudica consistentemente los recursos con un ojo hacia las prioridades estratégicas”.

En nuestra investigación, hemos encontrado cinco actos de liderazgo que ayudan a las compañías a cerrar la brecha entre estrategia y ejecución.

  • Comprometerse con una identidad. Conforme se demuestra el valor de estas convicciones, desarrolla la influencia y el impacto necesario para construir una compañía extraordinaria.
  • Trasladar lo estratégico a lo cotidiano. Usted se vuelve el arquitecto de las capacidades que necesita.
  • Poner su cultura a trabajar. A través de la enseñanza y el aprendizaje, se dedica a sí mismo al cultivo de la maestría colectiva.
  • Recortar costos para fortalecerse. Como líder, usted hace lo mismo con sus recursos personales, particularmente su tiempo y atención.
  • Darle forma al futuro. Como líder, usted es uno de los primeros en experimentar el desafío constante del cambio externo.

Vivir estos cinco actos de liderazgo puede ayudarlo a moverse más allá de las limitaciones que enfrenta su organización.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Excel at Both Strategy and Execution

For decades, we’ve thought of leadership profiles in two separate buckets: the “visionaries,” who embrace strategy and think about amazing things to do, and the “operators,” who get stuff done. Our experience and research, however, suggest that the days of keeping strategy and execution as separate topics are ending: We need leaders that can make big promises and help their organizations deliver.

Take Starbucks: CEO Howard Schultz wanted Starbucks to be a “third place” for conviviality beyond home and the workplace. He has been able to deliver on that promise by focusing on the company’s distinctive capabilities.

The feel of Starbucks stores isn’t created merely by the layout and the décor — it exists because the people behind the counter understand how their work fits into a common purpose, and recognize how to accomplish great things together without needing to follow a script. Over many years, Starbucks enhanced this approach by fostering a relationship-driven, “employees-first” culture. Workers are called “partners” rather than employees and receive stock options and health insurance. Beyond employees, much of what you will see and experience at Starbucks has been well thought out to accomplish the company’s mission, from the music played to the furniture selected.

Leaders like Schultz don’t just have both the visionary and operator skills — they deeply value the connection between the two skill sets. In fact, they see them as inextricably linked, since a bold vision needs to include both a very ambitious destination and a well-conceived path for execution that will get you there. Developing a bold but executable strategy starts with making sure leaders have addressed the questions of “What are we great at?” and “What are we able to achieve?” rather than coming up with lofty plans and asking teams to do their best to execute.

How are you doing in combining strategy and execution? Answering the questions below will allow you to take a big step forward toward closing the gap between the two:

1. BUILD THE STRATEGY: Are you very clear about how you add value to customers in a way that others don’t? Are you asking yourself the question, “Do you have the capabilities needed to execute the strategy?”

2. TRANSLATE THE STRATEGY INTO THE EVERYDAY: Are you diligently following through on what you have decided? Are there visible programs in place to build the key capabilities your organization needs to win with its strategy?

 

3. EXECUTE THE STRATEGY: Are you motivating employees every single day to understand how what they’re doing connects to the important strategic levers that you have focused on? Is your management team engaged in how you are executing the strategy — not just by measuring results, but by constantly challenging the organization and supporting it in improving its key capabilities?

We believe there’s a tremendous upside for companies that can succeed at strategy through execution. The leaders who are able to be both visionaries and operators are the ones who can turn their organizations into supercompetitors.

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