Lo que nos perdemos cuando juzgamos una decisión en base a su resultado

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Una decisión suele ser juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan cuidadosamente analizada como era posible, considerando la información disponible.

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¿Cómo se calcula?

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Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los líderes, tienden a enfocarse mucho más en los resultados que en las intenciones. Por ejemplo, juzgan las decisiones de contratación no en base a si fueron realizadas justa o razonadamente, sino a partir de si el nuevo empleado se desempeña bien. Juzgan la calidad de la decisión sobre un producto con base en si fue bien recibido por el mercado, en lugar de la calidad del proceso que llevó a la decisión en primer lugar.

Los psicólogos le llaman a este fenómeno el “prejuicio de resultados.” Una decisión suele ser juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan cuidadosamente analizada como era posible, considerando la información disponible

El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones. Causa que las organizaciones y líderes sean culpados por resultados negativos incluso cuando tenían buenas intenciones y usaron un proceso de toma de decisiones bien pensado.

Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de entender cómo ayudar a que los individuos vean más allá de los resultados finales. Mis colegas y yo decidimos investigar formas potenciales de eliminar o reducir el prejuicio de resultados. Nos enfocamos en dos posibles soluciones: evaluar simultáneamente múltiples escenarios, en lugar de hacerlo en secuencia, para evaluar de mejor forma la calidad de la decisión de una persona, y evaluar la decisión antes de observar el resultado.

Primero, le pedimos a varios grupos de participantes que evaluaran dos contrastantes escenarios de toma de decisiones: un individuo que buscaba ser justo y obtuvo un resultado desfavorable, y otro individuo con intenciones egoístas, que obtuvo un resultado favorable. También estudiamos lo que sucedió cuando los participantes compararon conjuntamente a los dos individuos y sus decisiones. Esperábamos que cuando los evaluadores tuvieran una oportunidad de comparar cara a cara al bienintencionado y al egoísta, le darían más peso a las intenciones que a los resultados de los individuos, en comparación con los evaluadores que sólo se enfocaron en uno de ellos.

Contrariamente a esta predicción, los participantes les dieron más peso a los resultados de los individuos -y menos a sus intenciones- cuando los evaluaron en conjunto, en lugar de hacerlo por separado.

Vale la pena poner atención a esto, porque dichas evaluaciones tienen consecuencias reales en los negocios. En estudios de seguimiento, encontramos que estos juicios afectan cómo las personas recompensan y castigan a otros, además de si es que querrán interactuar con estos individuos en el futuro.

En la siguiente etapa del estudio, encontramos que pedirles a los individuos que hicieran un juicio acerca del proceso de toma de decisiones de las personas antes de que los resultados hayan sido alcanzados es una estrategia efectiva para reducir el prejuicio de resultados. Por ello, al evaluar decisiones, traté de calificar el proceso antes de siquiera observar el resultado, para asegurar un resultado imparcial.

Es fácil celebrar o lamentar una decisión o acción particular con base en cómo resulta. Sin embargo, es importante recordar que el proceso, incluyendo las intenciones iniciales de quien toma la decisión, merece ser tomado en cuenta.

“El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones”.

“Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de entender cómo ayudar a que los individuos vean más allá de los resultados finales”.

“Es importante recordar que el proceso, incluyendo las intenciones iniciales de quien toma la decisión, merece ser tomado en cuenta”.

Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los líderes, tienden a enfocarse mucho más en los resultados que en las intenciones.

Los psicólogos le llaman a este fenómeno el “prejuicio de resultados.” Una decisión suele ser juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan cuidadosamente analizada como era posible, considerando la información disponible

El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones. Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de entender cómo ayudar a que los individuos vean más allá de los resultados finales. Dos posibles soluciones: evaluar simultáneamente múltiples escenarios, en lugar de hacerlo en secuencia, para evaluar de mejor forma la calidad de la decisión de una persona, y evaluar la decisión antes de observar el resultado.

Es fácil celebrar o lamentar una decisión o acción particular con base en cómo resulta. Sin embargo, es importante recordar que el proceso, incluyendo las intenciones iniciales de quien toma la decisión, merece ser tomado en cuenta.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What We Miss When We Judge a Decision by the Outcome

When people are judging the quality of leaders’ decisions, they tend to focus much more on outcomes than on intentions. For example, they judge hiring decisions not on the basis of whether the decision was made thoughtfully or fairly but on whether the new employee performs well. They judge the quality of a product decision on whether the product was well received in the market, rather than the quality of the process that led to the decision in the first place.

Psychologists call this phenomenon “outcome bias.” A decision is often judged to be lower in quality when it leads to a poor, rather than a good, outcome, even if the decision was as carefully considered as possible given all the available information.

The outcome bias is costly to organizations. It causes employees and leaders to be blamed for negative outcomes even when they had good intentions and used a thoughtful decision-making process.

Organizations and their leaders can benefit from understanding how to help individuals look beyond end results. My colleagues and I decided to investigate potential ways to eliminate or reduce outcome bias. We focused on two possible solutions: evaluating multiple scenarios simultaneously rather than in sequence in order to best evaluate the quality of a person’s decision, and evaluating the decision before looking at the outcome.

First, we asked various groups of participants to evaluate two contrasting decision-making scenarios: an individual who wanted to be fair obtaining an unfavorable outcome and an individual with selfish intentions obtaining a favorable outcome. We also studied what happened when participants compared the two individuals and their decisions jointly. We expected that when evaluators had a chance to compare the well-intentioned and selfish participants head to head, the evaluators would give more weight to the individuals’ intentions than to their outcomes, as compared to evaluators who only focused on one of the individuals.

Contrary to this prediction, our participants weighed individuals’ outcomes more — and their intentions less — when evaluating them jointly rather than separately.

This is worth paying attention to because such evaluations have real implications in business. In follow-up studies, we found that these judgments affect how people reward and punish others, as well as whether they want to interact with these individuals in the future.

In the next stage of the study, we found that requiring individuals to make judgments about people’s decision-making process before the outcomes have been achieved is an effective strategy to reduce outcome bias. So when evaluating decisions, try evaluating the process before even looking at the outcome to assure an unbiased result.

It is easy to celebrate or lament a particular decision or action based on how it turns out. But it is important to remember that the process that led to the outcome, including the decision-maker’s initial intentions, deserve to be taken into account.

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