Los ejecutivos y los vendedores están desalineados —y los efectos son costosos

Los líderes de alto nivel tienen un mejor entendimiento de la dirección de la compañía que los representantes de ventas y genera desalineación. Pero… ¿la desalineación es costosa? En este artículo le presentamos cómo los líderes transformaron a su equipo de ventas para alinearlos.

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Las compañías estadounidenses gastan más de $900 mil millones de dólares en sus fuerzas de ventas. Es, por mucho, la parte más costosa de la ejecución de las estrategias en la mayoría de las firmas. Sin embargo, en promedio, las compañías consiguen sólo de un 50 a un 60% del desempeño financiero que prometen sus estrategias y predicciones de ventas. Además, más de la mitad de los ejecutivos dicen que su mayor desafío es asegurarse de que sus decisiones acerca de estrategia y ubicación de recursos estén alineadas con las estrategias de su compañía. Es demasiado dinero y esfuerzo desperdiciado.

Una evaluación de más de 700 profesionales de ventas y ejecutivos de alto nivel descubrió que el problema surge de las brechas en cuanto a percepciones, actitudes y flujos de información entre ejecutivos y representantes de ventas.

A los encuestados se les preguntó qué tan bien las direcciones estratégicas de las organizaciones se relacionan con los elementos críticos de sus enfoques de ventas: sus clientes objetivo, las tareas de venta generadas por las rutas de compra de sus consumidores, el tipo de vendedores más adecuado para desempeñarlas, la forma en que la firma organiza sus esfuerzos de ventas, y las interacciones requeridas para vender y entregar valor.

Emergió una tendencia general: los líderes de alto nivel tienen un mejor entendimiento de la dirección de la compañía que los representantes de ventas, pero están preocupados por no tener a los vendedores y procesos de venta correctos. Por su parte, los vendedores están confiados en sus habilidades para ejecutar, pero tienen poco entendimiento de las direcciones estratégicas de sus compañías. Cuando los líderes quieren hacer cambios, el desalineamiento genera un costoso ciclo.

Para alinearse, las compañías necesitan tratar las causas, no los síntomas. La buena planeación y el respaldo de los liderazgos es clave.

Considere a un gran proveedor de electricidad para hogares en un mercado donde la desregulación está reduciendo los ingresos y ganancias. Para alentar el crecimiento, la compañía se comprometió con una estrategia de diversificación de sus productos. Ello implica transformar a su fuerza de ventas. He aquí lo que hizo el equipo de líderes:

  • Enlazó la estrategia con comportamientos. El equipo identificó los comportamientos de venta que necesitaban abandonar y estableció un nuevo proceso y una serie de tareas de venta que necesitaban clarificarse.
  • Cambió el enfoque de entrenamiento. También se comprometió a dividir el entrenamiento durante una serie de semanas, permitiéndole a los vendedores aplicar gradualmente los comportamientos. Al mismo tiempo, los gerentes de ventas desarrollaron sus habilidades gerenciales para enfocarse en cómo los vendedores atienden a los clientes.
  • Modernizó las compensaciones y las evaluaciones de desempeño. Se ajustaron las comisiones, y se añadieron incentivos adicionales para recompensar a los representantes de ventas que demostraron los comportamientos necesarios para ejecutar la estrategia, en lugar de sólo premiar los resultados en cuanto a ingresos. Asimismo, el adherirse al proceso de ventas se añadió a las evaluaciones de los vendedores, y las revisiones fueron tomadas en serio como una herramienta de desarrollo.
  • Cambió los esfuerzos de reclutamiento y contratación. El mayor cambio de personal tuvo que ver con los gerentes de venta en la línea del frente. La compañía comenzó a evaluar a los gerentes potenciales con base en su habilidad para instruir y reforzar el proceso, además de su desempeño en las ventas.

“ En promedio, las compañías consiguen sólo de un 50 a un 60% del desempeño financiero que prometen sus estrategias y predicciones de ventas”.

“ Para alinearse, las compañías necesitan tratar las causas, no los síntomas. La buena planeación y el respaldo de los liderazgos es clave”.

“ Cuando los líderes quieren hacer cambios, el desalineamiento genera un costoso ciclo”.

Una evaluación de más de 700 profesionales de ventas y ejecutivos de alto nivel descubrió que el problema surge de las brechas en cuanto a percepciones, actitudes y flujos de información entre ejecutivos y representantes de ventas.

Los líderes de alto nivel tienen un mejor entendimiento de la dirección de la compañía que los representantes de ventas, pero están preocupados por no tener a los vendedores y procesos de venta correctos. Por su parte, los vendedores están confiados en sus habilidades para ejecutar, pero tienen poco entendimiento de las direcciones estratégicas de sus compañías.

Para alentar el crecimiento, la compañía se comprometió con una estrategia de diversificación de sus productos. Ello implica transformar a su fuerza de ventas. He aquí lo que hizo el equipo de líderes:

  • Enlazó la estrategia con comportamientos.
  • Cambió el enfoque de entrenamiento.
  • Modernizó las compensaciones y las evaluaciones de desempeño.
  • Cambió los esfuerzos de reclutamiento y contratación.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Executives and Salespeople Are Misaligned — and the Effects Are Costly

U.S. companies spend over $900 billion on their sales forces. It is, by far, the most expensive part of strategy execution for most firms. Yet, on average, companies deliver only 50% to 60% of the financial performance that their strategies and sales forecasts promise. And more than half of executives say that their biggest challenge is ensuring that their decisions about strategy and resource allocation are aligned with their companies’ strategies. That’s a lot of wasted money and effort.

An assessment of over 700 sales professionals and senior executives found that the problem stems from gaps in the perceptions, attitudes and information flows between executives and sales representatives.

Respondents were asked how well their organizations’ strategic directions inform the critical elements of their sales approaches: their target customers, the sales tasks generated by those customers’ buying journeys, the type of salespeople best suited to perform those tasks, how the firm organizes its sales efforts, and the interactions required to sell and deliver value.

A broad story emerged: Senior leaders have a better understanding of the company’s direction than sale representatives, but are concerned that they don’t have the right sales processes and people. For their part, salespeople are confident in their abilities to execute but have little understanding of their companies’ strategic directions. When leaders want to make changes, misalignment sets up a costly cycle.

To achieve alignment, companies need to treat causes, not symptoms. Good planning and leadership support are key.

Consider a large home energy provider in a market where deregulation is driving down revenue and profit. To spur growth, the company committed to a strategy of diversifying its offerings. This meant transforming its sales force. Here’s what the leadership team did:

— IT LINKED STRATEGY TO BEHAVIORS. The team identified the selling behaviors that needed to be abandoned and established a new sales process and set of sales tasks that needed to be clarified.

— IT CHANGED THE TRAINING APPROACH. It also committed to spread training over a series of weeks, allowing the salespeople to apply behaviors gradually. Simultaneously, sales managers developed their coaching skills to focus on how salespeople serve their customers.

— IT REVAMPED COMPENSATION AND PERFORMANCE EVALUATIONS. Commissions were adjusted, and additional incentives were added to reward sales reps who exhibited the behaviors to execute the strategy, not just the revenue outcomes. Further, adherence to the sales process was added to the salesperson’s evaluations, and reviews were now taken seriously as a development tool.

— IT CHANGED RECRUITING AND HIRING EFFORTS. The biggest personnel shift related to front-line sales managers. The company began evaluating potential managers on their ability to coach and reinforce the process in addition to their sales performance.

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