Los personajes de Shakespeare nos muestran cómo debería suceder el crecimiento personal

Shakespeare nos enseña que, frente a un mundo incierto, la autoconciencia -esa tan elogiada cualidad de liderazgo- sólo es digna de tal nombre cuando es reveladora, y únicamente puede ser reveladora cuando reconocemos que sólo nos conocemos parcialmente a nosotros mismos.

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Norman Mailer alguna vez escribió que hay una cruel pero justa ley de la vida que dice que debemos cambiar o pagar un costo cada vez mayor por seguir igual.

Todos los días encuentro líderes para quienes esta “ley” es real. Saben lo que sucederá si no cambian su empresa, pero no están seguros de cómo respaldar esos cambios. ¿Se trata de aprender a dirigir juntas más efectivas? ¿De cómo ser mejores escuchas? ¿De adoptar un estilo de liderazgo diferente?

Aunque no hay una respuesta única a estas preguntas, hay aspectos fundamentales. Una fuente de conocimiento sobre estos pilares es el trabajo de William Shakespeare.

En “Shakespeare: The Invention of the Human,” Harold Bloom, quien enseña en Yale, sugiere que antes de Shakespeare los personajes de las obras se desplegaban, pero no necesariamente se desarrollaban.

Si los personajes simplemente se despliegan, intuimos que desde la primera vez que aparecen ya sabemos todo lo que debemos conocer respecto a ellos. Sus autores les han arrebatado la cualidad que los volvería interesantes: la capacidad de auto cuestionamiento que podría revelar algo inesperado, no sólo para nosotros, sino para ellos mismos. Este es el equivalente del directivo que termina una sesión de retroalimentación y piensa “nada nuevo, la misma retroalimentación que he escuchado antes”, y a continuación señala, “tengo mi forma de hacer las cosas, a algunas personas les gusta y a otras no.”

Shakespeare nos muestra que no somos simplemente quienes decimos ser, sino que estamos hechos de muchas partes desconocidas y en conflicto. Al brindarle complejos mundos internos a sus personajes, Shakespeare nos deleita con despliegues de autodescubrimiento. No hay un solo Hamlet, sino muchos. Después de enterarse del asesinato de su padre, descubre en soliloquios que no puede seguir siendo el mismo. Está tan torturado por sus conflictos internos que considera los pros y contras del suicidio.

Shakespeare nos muestra que, para cambiarnos a nosotros mismos, primero debemos descubrirnos -y nos enseña cómo se ve ese proceso. A convertirse en rey, el joven príncipe Hal en “Enrique IV, parte 2,” se aleja de sus antiguos compañeros y comienza su transformación de príncipe despilfarrador a rey Enrique V, héroe de Agincourt.

Los lectores observan que el cambio se trata de acercarse, y no de alejarse, a las ansiedades que provocan en nuestro interior los desafíos externos. Hamlet enfrentó su inercia y cobardía; Hal confrontó su disoluto estilo de vida y abrazó una nueva identidad. Sin embargo, ambas transformaciones fueron posibles sólo después de que los personajes estuvieron dispuestos a descubrir lo que había en ellos.

Shakespeare nos enseña que, frente a un mundo incierto, la autoconciencia -esa tan elogiada cualidad de liderazgo- sólo es digna de tal nombre cuando es reveladora, y únicamente puede ser reveladora cuando reconocemos que sólo nos conocemos parcialmente a nosotros mismos.

“Todos los días encuentro líderes que saben lo que sucederá si no cambian su empresa, pero no están seguros de cómo respaldar esos cambios”.

“Shakespeare nos muestra que no somos simplemente quienes decimos ser, sino que estamos hechos de muchas partes desconocidas y en conflicto”.

“Shakespeare nos enseña que, frente a un mundo incierto, la autoconciencia únicamente puede ser reveladora cuando reconocemos que sólo nos conocemos parcialmente a nosotros mismos”.

Norman Mailer alguna vez escribió que hay una cruel pero justa ley de la vida que dice que debemos cambiar o pagar un costo cada vez mayor por seguir igual.

Todos los días encuentro líderes para quienes esta “ley” es real. Saben lo que sucederá si no cambian su empresa, pero no están seguros de cómo respaldar esos cambios. ¿Se trata de aprender a dirigir juntas más efectivas? ¿De cómo ser mejores escuchas? ¿De adoptar un estilo de liderazgo diferente?

El equivalente del directivo que termina una sesión de retroalimentación y piensa “nada nuevo, la misma retroalimentación que he escuchado antes”, y a continuación señala, “tengo mi forma de hacer las cosas, a algunas personas les gusta y a otras no.”

Shakespeare nos muestra que no somos simplemente quienes decimos ser, sino que estamos hechos de muchas partes desconocidas y en conflicto. Frente a un mundo incierto, la autoconciencia -esa tan elogiada cualidad de liderazgo- sólo es digna de tal nombre cuando es reveladora, y únicamente puede ser reveladora cuando reconocemos que sólo nos conocemos parcialmente a nosotros mismos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Shakespeare’s Characters Show Us How Personal Growth Should Happen

Norman Mailer once wrote that there is a cruel but just law of life that says we must change or pay an increasing cost for remaining the same.

I encounter leaders daily for whom this “law” is real. They know what will happen if they don’t change their business, but they are not sure how to support those changes. Is it about learning how to run more effective meetings? Or how to be better listeners? Or adopting a different leadership style?

While there is no one right answer to these questions, there are fundamentals. One source of insight into these building blocks is the work of William Shakespeare.

 

In “Shakespeare: The Invention of the Human,” Harold Bloom, who has teaches at Yale, suggests that before Shakespeare, characters in plays would unfold but not necessarily develop.

If characters merely unfold, we intuit that we already know all there is to know about them when they first appear. Their authors have robbed them of the one quality that would make them interesting: the capacity for self-inquiry that might reveal something unexpected not only to us, but to themselves. This is the equivalent of the manager who leaves a feedback session and thinks, “Nothing new — the same feedback as I have heard before,” and then says, “I have my way of doing things, and some people like it and some people don’t.”

Shakespeare shows us that we are not simply who we say we are, but are made up of many conflicting, unknown parts. By endowing his characters with complex inner worlds, Shakespeare treats us to displays of self-discovery. There is not one Hamlet but many. After learning of his father’s murder, he discovers in soliloquies that he cannot bear to remain as he is. So tortured is he by his inner conflicts that he considers the pros and cons of suicide.

Shakespeare shows us that in order to change ourselves, we must first discover ourselves — and what that development looks like. Upon becoming king, the young Prince Hal in “Henry IV, Part 2,” shuns his former companions and begins his transformation from profligate prince to King Henry V, hero of Agincourt.

Readers see that change is about moving toward, rather than away from, the anxieties that external challenges provoke within us. Hamlet faced his inertia and cowardice; Hal confronted his dissolute lifestyle and embraced a new identity. But both transformations were possible only after the characters became willing to discover what lay within.

Shakespeare teaches us that in the face of an uncertain world, self-awareness — that much-vaunted leadership quality — is only worthy of the name when it is revelatory. And it can only be revelatory when we concede that we know ourselves only partially.

(Declan Fitzsimons is an adjunct professor of organizational behavior at INSEAD.)

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