Los planes estratégicos son menos importantes que la planeación estratégica

La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido e impredecible. En este artículo Graham Kenny nos presenta 4 principios que ha aprendido sobre la planeación estratégica y la diferencia de está con el plan estratégico.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

Descarga este Artículo

Mencione la palabra “plan” a la mayoría de los directivos, y la imagen que llegará a sus mentes podría ser la de un plan de viaje. En términos claros y ciertos, estos especifican desde dónde va, cuál es su destino, dónde y cuándo se hospedará y demás.

Sin embargo, no todos los tipos de planes tienen ese nivel de precisión. En un entorno fluido e impredecible usted necesita tener una comprensión muy diferente de los planes y la planeación. Un ejemplo de la estrategia militar.

A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le acredita la creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el campo. Éste implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar de simplemente un solo plan. Él famosamente afirmó que “ningún plan de operaciones se extiende con certeza más allá del primer encuentro con la fuerza principal del enemigo.”

Como la estrategia militar, la estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido e impredecible. La distinción que dibuja Moltke entre la planificación y el plan es muy pertinente para los ejecutivos que están a cargo de construir la estrategia de una compañía. Muchas veces encuentro que los ejecutivos parecen compartir el entendimiento de los viajeros en cuanto a la planeación. El truco para ayudarlos a crear una estrategia que realmente funcione consiste en hacer que reconsideren esa visión.

Permítanme compartir algunos principios que he aprendido:

  • Piense en el plan como una herramienta de guía: El problema para muchos gerentes es que sus expectativas están sesgadas en cuanto a lo que puede alcanzarse forma realista a través de un plan estratégico. A sus ojos, el plan estratégico se convierte en un dispositivo para el control en lugar de uno de guía.
  • Busque desacuerdos y observe hacia el futuro: Incluso aunque su plan corre el riesgo de volverse inmediatamente irrelevante, necesita invertir en escribirlo. Esto puede ayudar a traer a la superficie desacuerdos que de otro modo podrían permanecer escondidos. También puede brindar una plataforma a partir de la cual aprovechar el cambio.
  • Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que son clave: Un plano puede ser “estratégico” si sólo se trata acerca de acciones individuales. Aunque la acción es fundamental para la implementación del éxito, hay otro nivel por encima de ella -el nivel organizacional. Desarrolle una estrategia de negocios para cada parte interesada, pero también reconozca el enlace causal entre ellos.
  • Asuma que el plan es un trabajo en marcha: Un plan estratégico es un documento viviente que orienta la toma de decisiones y ayuda a ordenar recursos. El hecho de que las circunstancias estén cambiando rápidamente es una buena razón para revisar regularmente su plan. Esto le permite no sólo actualizar el documento con base en las condiciones modificadas, sino también revisar las acciones que estaban agendadas como parte del proceso de ejecución.

Moltke el Elder no se dedicaba a los negocios ni nació en la era moderna. Sin embargo, él habría sido un excelente expositor estelar en una conferencia sobre nuestra moderna obsesión, “la disrupción”. Él apreciaba la importancia del rol de la planeación al prepararse para el cambio. Su plan estratégico es un dispositivo esencial para navegar con los vientos en contra de la disrupción.

“En un entorno fluido e impredecible usted necesita tener una comprensión muy diferente de los planes y la planeación”.

“Moltke el Elder apreciaba la importancia del rol de la planeación al prepararse para el cambio”.

“Su plan estratégico es un dispositivo esencial para navegar con los vientos en contra de la disrupción”.

A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le acredita la creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el campo. Éste implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar de simplemente un solo plan.

La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido e impredecible. A continuación, los 4 principios que Graham Kenny ha aprendido sobre la planeación estratégica:

  • Piense en el plan como una herramienta de guía
  • Busque desacuerdos y observe hacia el futuro
  • Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que son clave
  • Asuma que el plan es un trabajo en marcha

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Strategic Plans Are Less Important Than Strategic Planning

Mention the word “plan” to most managers and the image that springs to their minds might be a travel plan. In clear and certain terms, these specify where you’re going from, your destination, where you’ll stay and when, and so forth.

But not all types of plans have that level of precision. In a fluid, unpredictable environment you need to have a very different understanding of plans and planning. A case in point is military strategy.

Moltke the Elder, a 19th-century German field marshal, is credited with creating a new approach to directing armies in the field. This entailed developing a series of options rather than simply a single plan. He famously stated that “no plan of operations extends with certainty beyond the first encounter with the enemy’s main strength.”

Like military strategy, business strategy is developed and applied in a fluid, unpredictable environment. The distinction that Moltke draws between planning and the plan is very pertinent for executives charged with crafting a company’s strategy. All too often, I find, executives seem to share the traveler’s understanding of planning. The trick to helping them create a strategy that will actually work lies in getting them to rethink that view.

Let me share a few principles I’ve learned:

— THINK OF THE PLAN AS A GUIDANCE TOOL: The problem for many managers is that their expectations are all skewed from what can be realistically achieved via a strategic plan. In their eyes, the strategic plan becomes a device for control rather than one of guidance.

— LOOK FOR DISAGREEMENTS AND TOWARD THE FUTURE: Even though your plan is liable to become immediately irrelevant, you still need to invest in writing it up. This can help surface disagreements that may otherwise remain hidden. It can also provide a platform from which change can be leveraged.

— FOCUS ON THE ORGANIZATION AND KEY STAKEHOLDERS: A plan can’t be “strategic” if it’s simply about action by individuals. While action is fundamental to implementation and success, there’s another level above that — the organization level. Develop business strategy for each stakeholder in turn, but also acknowledge the causal link between them.

— ASSUME THE PLAN IS A WORK IN PROGRESS: A strategic plan is a living and breathing document that guides decision making and helps marshal resources. The fact that circumstances are changing rapidly is a good reason to visit your plan regularly. This allows you not only to update the document due to changed conditions but also to go through the actions that were scheduled as part of the execution process.

Moltke the Elder wasn’t in business or born in the modern era. Yet he would have made an excellent keynote speaker at a conference on our modern obsession, “disruption.” He appreciated the importance of planning’s role in preparing for change. Your strategic plan is an essential device in navigating disruption’s headwinds.