No deje que el recortar costos se salga de control – Harvard Business Review

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Muchos ejecutivos pierden de vista el hecho de que el recorte de costos puede a veces ir demasiado lejos, dañando la vitalidad de su organización. ¿Qué hacer para evitar esto?

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Cuando nuestra última recepcionista preguntó si podría irse una hora más temprano todos los días, con un salario menor, para poder llegar a casa con su hijo, inicialmente salté por la oportunidad de ahorrar algo de dinero. Nunca me imaginé perder a un importante cliente potencial, que llamó a nuestra oficinas dos semanas más tarde las 4:45 p.m. dejó un mensaje en el correo de voz y después ya no estuvo tan interesado cuando le respondí al día siguiente.

No me arrepentí de acceder a la petición de mi empleada para un horario más amigable con la familia, pero deseé haber usado el costo ahorrado para contratar a un trabajador temporal que cubriera las llamadas importantes al final del día. Solo estaba enfocada en la cuenta total. De forma similar muchos ejecutivos pierden de vista el hecho de que el recorte de costos puede a veces ir demasiado lejos, dañando la vitalidad de su organización.

Cheryl, una gerente de ventas en un distribuidor de suministros eléctricos, recientemente se quejó conmigo por el corte de costos que ha devastado a su firma, que se unió hace años con un competidor más grande, el cual fue adquirido sucesivamente por tres compañías de capital de riesgo. Con cada transacción, el nuevo propietario cortó personas, inventario disponible, tecnología y prestaciones de viaje. Ahora los clientes frecuentemente se quejan acerca de la falta de respuesta y retrasos en las entregas. Cuando los clientes tienen otras opciones, dijo Cheryl, han comenzado a mover sus negocios con otros distribuidores.

Como presidenta ejecutiva de una pequeña compañía, le pongo mucha atención a las formas en que podemos ahorrar dinero, pero también mantener el mismo nivel de servicio y de ánimo en los empleados. Por ejemplo, nuestros costos de seguro médico han explotado durante los 9 años de existencia de la compañía, pero nos hemos adaptado para ajustarnos a los aumentos anuales de precio, no cambiando al plan más barato, sino cambiando a uno ligeramente más económico, con unmayor deducible y prometiéndoles a nuestros colegas que les reembolsaremos una cierta cantidad cada año. Hemos logrado ahorros significativos con este cambio.

Similarmente, comenzamos nuestra vida corporativa usando a una venerable firma legal de Boston. Después de la primera enorme cuenta, nos quedó claro que podríamos quedarnos sin dinero a causa de los gastos legales, antes de que siquiera recibiéramos la aprobación regulatoria para empezar a invertir por nuestros clientes. Le pedimos recomendaciones a nuestros amigos y movimos nuestra cuenta a una firma legal mucho más pequeña, donde usamos a un maravilloso socio cuyos cargos están en una mucho más apropiada zona de tres dígitos. Finalmente hemos eliminado algunas redundantes y costosas investigaciones del mercado de valores que poca gente estaba leyendo.

Entonces sí, es importante racionalizar los costos, especialmente si usted está dejando que se acumulen. Pero el persistente recorte de gastos en una organización ya austera puede amenazar su misión corporativa al igual que su cultura. El mayor costo podría ser su negocio.

“Muchos ejecutivos pierden de vista el hecho de que el recorte de costos puede a veces ir demasiado lejos, dañando la vitalidad de su organización”.

Cuando los clientes tienen otras opciones, dijo Cheryl, han comenzado a mover sus negocios con otros distribuidores”.

El mayor costo podría ser su negocio”.

Se debe poner mucha atención a las formas en que se puede ahorrar dinero, pero también mantener el mismo nivel de servicio y de ánimo en los empleados.

Es importante racionalizar los costos, especialmente si usted está dejando que se acumulen. Pero el persistente recorte de gastos en una organización ya austera puede amenazar su misión corporativa al igual que su cultura. El mayor costo podría ser su negocio.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Don’t Let Cost Cutting Run Amok

When our last receptionist asked if she could leave an hour early each day at a reduced salary so that she could get home to her son, I initially jumped at the chance to save some money. I never envisioned losing a major potential client who called our office two weeks later at 4:45 p.m., left a message on our main line’s voice mail, and then wasn’t very interested when I responded the next day.

I did not regret granting my employee’s request for a family-friendly schedule, but I did wish that I’d used the recouped cost to hire a temp to cover any important end-of-day calls. But I was only focused on the bottom line. Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.

Cheryl, a sales manager for an electrical supply distributor, recently bemoaned to me the cost cutting that has ravaged her firm, which merged years ago with a larger competitor, then was bought successively by three private equity companies. With each transaction, the new owner cut headcount, available inventory, technology and travel allowances. Now their clients complain frequently about their lack of responsiveness and delivery delays. When the clients have other options, Cheryl said, they have begun to move their business to other distributors.

As a small company CEO, I pay a lot of attention to ways we can save money but also maintain the same level of service and employee morale. For instance, our health insurance costs have mushroomed over the nine years of our company’s existence, but we have adapted to adjust to annual price hikes not by switching to the cheapest plan, but by switching to a slightly cheaper plan with a higher deductible, and promising our colleagues that we would reimburse them a certain amount each year. We have saved significantly by making that change.

Similarly, we started our corporate life using a venerable Boston law firm. After our first enormous bill, it became clear that we might run out of money because of legal bills before we actually received regulatory approval to start investing for clients. We asked friends for recommendations, and moved our account to a much smaller law firm where we use a wonderful partner whose rates are in a more appropriate triple-digit zone. Finally, we have eliminated some redundant and expensive stock market research that few people were reading.

So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business.

(Karen Firestone is the President and CEO of Aureus Asset Management, an asset management firm which serves as the primary financial advisor to families, individuals and nonprofit institutions.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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