Ser impredecible es una mala estrategia empresarial

La imprevisibilidad engaña y adopta poses para obtener una ventaja a través de la incertidumbre y la distracción y en la estrategia competitiva es costosa. En este artículo de Marck Chussil le presentamos el porqué de la afirmación anterior.

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Mis clientes y estudiantes asumen que los competidores deberían sorprenderse entre sí con sus estrategias. Sus competidores, piensan ellos, no deberían tener idea de lo que usted va a hacer. Predigo que muchos de ustedes dirán: “Por supuesto. Ser impredecible es una ventaja competitiva.”

No tan rápido.

Conservar secretos puede proteger la ventaja competitiva. Imagine la invasión de Normandía en el Día-D, si los aliados hubieran anunciado fechas y ubicaciones. Pídale a Coca-Cola su receta secreta y escuchará reír a toda una corporación.

Sin embargo, la secrecía no es lo mismo que la imprevisibilidad. La secrecía crea un incentivo para invertir en activos, especialmente intelectuales. La imprevisibilidad engaña y adopta poses para obtener una ventaja a través de la incertidumbre y la distracción. La imprevisibilidad puede poner a la otra parte fuera de equilibrio. Puede confundirla, nublar su pensamiento, causar que ella desperdicie su tiempo y esfuerzo, y engañarla para que cometa un error.

Hay momentos donde, al menos en teoría, los beneficios potenciales de la imprevisibilidad pueden exceder sus costos. Sin embargo, en mi experiencia con la estrategia competitiva en el mundo real, no son comunes.

La imprevisibilidad en la estrategia competitiva es costosa. Usted no construye una fábrica falsa, o lanza un producto falso. Tampoco se sale repentinamente de un mercado para entrar a otro. (Imagine lo que dirían sus accionistas). Más aún, usted no implementa la estrategia competitiva tras puertas cerradas. Comportarse impredeciblemente con un grupo -consumidores, empleados, competidores, proveedores, etc.- significa exponer su imprevisibilidad ante todos. Eso no construye confianza.

Algunas personas piensan que la imprevisibilidad funciona en la estrategia competitiva. Lo he visto en mi torneo Top Pricer, una simulación que he dirigido con más de 1,000 personas y que les permite a los participantes probar diferentes estrategias de precios en tres industrias genéricas. En el torneo, los participantes que seleccionaron “ser impredecible” como su estrategia de precios ocasionaron que sus precios se elevaran, mantuvieran o cayeran aleatoriamente en cada trimestre simulado.

En el torneo “ser impredecible” claramente funcionó menos que otras estrategias. También tuvo un mayor rango de resultados en millones de escenarios probables. Ocasionalmente, la imprevisibilidad llevó a la alegría, pero usualmente acabó en congoja.

¿Por qué la imprevisibilidad tuvo bajos resultados? Porque el volverse impredecible requirió abandonar una gran oportunidad: la oportunidad de dirigir.

No me refiero a “dirigir” en el sentido de síganme, ¡especialmente porque dudo que muchas personas hubieran acudido ante un mensaje de liderazgo de: “Que sigan adivinando”!

En lugar de ello, me refiero a “dirigir” en el sentido de darle forma a los eventos, de tomar la iniciativa, demostrar compromiso. Usted dirige al influir en otros, incluso, quizá especialmente, si no son sus amigos. Usted podría dirigir bien o mal, pero la imprevisibilidad no dirige en lo absoluto.

El liderazgo lo deja elegir el juego a jugar, y darle forma a cómo lo juega. Si no lo hace usted, alguien más lo hará.

“La imprevisibilidad en la estrategia competitiva es costosa”.

“Comportarse impredeciblemente con un grupo -consumidores, empleados, competidores, proveedores, etc.- significa exponer su imprevisibilidad ante todos. Eso no construye confianza”.

“El liderazgo lo deja elegir el juego a jugar, y darle forma a cómo lo juega. Si no lo hace usted, alguien más lo hará”.

En el torneo “ser impredecible” claramente funcionó menos que otras estrategias. También tuvo un mayor rango de resultados en millones de escenarios probables. Ocasionalmente, la imprevisibilidad llevó a la alegría, pero usualmente acabó en congoja.

¿Por qué la imprevisibilidad tuvo bajos resultados? Porque el volverse impredecible requirió abandonar una gran oportunidad: la oportunidad de dirigir. “Dirigir” en el sentido de darle forma a los eventos, de tomar la iniciativa, demostrar compromiso. Usted dirige al influir en otros, incluso, quizá especialmente, si no son sus amigos. Usted podría dirigir bien o mal, pero la imprevisibilidad no dirige en lo absoluto. El liderazgo lo deja elegir el juego a jugar, y darle forma a cómo lo juega. Si no lo hace usted, alguien más lo hará.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Being Unpredictable Is a Bad Strategy

My clients and students assume that competitors should surprise one another with their strategies. Your competitors, they think, should have no idea what you’re going to do. I predict many of you will say: “Of course. Being unpredictable is a competitive advantage.”

Not so fast.

Keeping secrets can protect competitive advantage. Imagine the D-Day invasion of Normandy if the Allies had announced dates and locations. Ask Coca-Cola for its secret recipe and listen to a whole corporation laugh.

But secrecy is not the same thing as unpredictability. Secrecy creates an incentive to invest in assets, especially intellectual ones. Unpredictability bluffs, postures and palters to gain advantage through uncertainty and misdirection. Unpredictability can put another party off-balance. It can confuse them, cloud their thinking, cause them to waste time and effort, and trick them into making a mistake.

There are times when, at least in theory, the potential benefits of unpredictability can exceed its costs. But in my experience with competitive strategy in the real world, they aren’t common.

Unpredictability in competitive strategy is expensive. You don’t build a fake factory or release a fake product. You don’t suddenly pop out of one market and pop into another. (Guess what your shareholders would say.) Moreover, you don’t implement competitive strategy behind closed doors. Behaving unpredictably with one group — customers, employees, competitors, suppliers, etc. — means exposing your unpredictability to all. That doesn’t build trust.

Some people think unpredictability works in competitive strategy. I’ve seen it in my Top Pricer Tournament, a simulation I’ve run with over 1,000 people that allows participants to try different pricing strategies in three generic industries. In the tournament, participants who selected “be unpredictable” as their pricing strategy caused their prices to randomly rise, hold or fall in each simulated quarter.

“Be unpredictable” clearly underperformed other tournament strategies. It also had a broader range of results in millions of what-if scenarios. Occasionally, unpredictability led to joy, but usually it led to woe.

But why did unpredictability underperform? Because becoming unpredictable required abandoning a major opportunity: the opportunity to lead.

I don’t mean “lead” in the follow-me sense, especially because I doubt many people would flock to a leadership message of “Keep ‘Em Guessing!”

Rather, I mean “lead” in the sense of shaping events, of taking initiative, of showing commitment. You lead by influencing others, even, maybe especially, if they are not your friends. You may lead well or you may lead badly, but unpredictability does not lead at all.

Leadership lets you choose the game to play and shape how you play it. If you don’t, someone else will.

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