Toda compañía de rápido crecimiento debe combatir la sobrecarga laboral

texto alt

Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un fracaso. He aquí algunas de sus estrategias para afrontar esta crisis.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un fracaso.

¿Qué está pasando? Usted ha llegado a la sobrecarga -la disfunción que ataca a las compañías jóvenes conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.

Considere el caso de Norwegian Cruise Line. Fundada en 1966, Norwegian rápidamente se convirtió en un innovador en su campo, ofreciendo viajes redondos en cruceros que casi cualquier persona podía pagar. Sin embargo, para los 1990s había encallado. En el 2000, la compañía aceptó ser adquirida por Star Cruises, una compañía operadora de cruceros líder en Asia.

Norwegian hizo un prometedor primer movimiento bajo su nueva administración: comenzó a ofrecerle a los pasajeros lo que llamó Crucero de Estilo Libre, el cual brindaba múltiples espacios de comida y entretenimiento con horarios flexibles. El concepto era revolucionario, pero la ejecución probó ser difícil. Sin importar ello, la compañía impulsó su expansión.

El resultado fue el caos.

Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el liderazgo adecuado. En 2007, llegó el líder adecuado para Norwegian: Kevin Sheehan, un ejecutivo veterano de la renta de automóviles y el entretenimiento.

Sheehan rápidamente diagnosticó lo que estaba afectando a Norwegian y actuó para atender los problemas. Durante su primer año comenzó a trabajar en la transformación, desde las líneas del frente hacia arriba. He aquí algunas de sus estrategias:

  • Abrir líneas de comunicación: Una de las disfunciones centrales que afectaron a Norwegian durante su declive fue que el personal a bordo de los barcos no creía que los trabajadores en tierra estuvieran entendiendo sus desafíos, y viceversa. Sheehan hizo del conectar ambos lados una prioridad. Toda compañía puede beneficiarse de esta clase de fertilización cruzada. De hecho, sin ella usted no puede combatir la sobrecarga.
  • Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente: Cuando confrontan sobrecarga, los gerentes suelen reaccionar de formas que ponen distancia entre ellos y las líneas del frente. Para evitar este problema, Sheehan y su equipo introdujeron el programa “Héroe Vacacional” que le enseñó al equipo cómo interactuar de mejor forma con los pasajeros e identificar a empleados que brindan un excelente servicio los consumidores.
  • Enfocarse en la mejora continua: El equipo de liderazgo en Norwegian puso en marcha un “kaizen,” o sistema de mejora continua, para reunir ideas en las líneas del frente sobre cómo mejorar y agilizar las operaciones. Esto alentó a los empleados a adoptar una mentalidad de propietario.
  • Codificar las mejores prácticas: Norwegian desarrolló nuevo software que definió y reunió aportes respecto a las mejores prácticas. Al tomar el tiempo para codificar sus principios y prácticas clave, puede ayudar a su compañía a mantener un fuerte sentido de propósito mientras lidia con la sobrecarga.

La estrategia de Sheehan ha funcionado. A principios del 2013, Norwegian entró a al mercado de valores y se convirtió en una de las ofertas públicas de venta (IPO, por sus siglas en inglés) más exitosas del año. Los ingresos de la compañía han crecido un 50%. Al haber sobrevivido exitosamente la crisis de la sobrecarga, Norwegian es nuevamente un líder.

Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en su empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía en los consumidores y los empleados de la línea del frente, además de remover barreras para la toma de decisiones. Al actuar rápidamente, usted puede devolverle el rumbo a su compañía.

“La sobrecarga-la disfunción ataca a las compañías jóvenes conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios”.

“Cuando confrontan sobrecarga, los gerentes suelen reaccionar de formas que ponen distancia entre ellos y las líneas del frente”.

“Al tomar el tiempo para codificar sus principios y prácticas clave, puede ayudar a su compañía a mantener un fuerte sentido de propósito mientras lidia con la sobrecarga”.

Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un fracaso. ¿Qué está pasando? Usted ha llegado a la sobrecarga -la disfunción que ataca a las compañías jóvenes conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.

Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el liderazgo adecuado. He aquí algunas estrategias:

  • Abrir líneas de comunicación:
  • Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente
  • Enfocarse en la mejora continua
  • Codificar las mejores prácticas

Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en su empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía en los consumidores y los empleados de la línea del frente, además de remover barreras para la toma de decisiones. Al actuar rápidamente, usted puede devolverle el rumbo a su compañía.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Every Fast-Growing Company Has to Combat Overload

It feels horrible: You’re scaling up aggressively and working harder than ever, but with each passing day you feel more overwhelmed. Your business is a success, but you feel like a failure.

What’s going on? You’ve hit overload — the dysfunction that strikes young companies as they try to rapidly scale their businesses.

Consider the case of Norwegian Cruise Line. Founded in 1966, Norwegian quickly became an innovator in its field, offering round-trip cruises that nearly anybody could afford. But by the 1990s it had run aground. In 2000, the company agreed to be acquired by Star Cruises, a leading cruise operator in Asia.

Norwegian made a promising first move under its new management: It began offering guests what it called Freestyle Cruising, which provided multiple dining and entertainment venues with flexible times. The concept was revolutionary, but the execution proved difficult. Nevertheless, the company pushed ahead with its expansion.

Chaos ensued.

Fortunately, overload is a surmountable crisis — under the right leadership. And in 2007 the right leader for Norwegian arrived: Kevin Sheehan, a veteran car-rental and entertainment executive.

Sheehan quickly diagnosed what was ailing Norwegian and acted to address the problems. During his first year, he began the work of transformation from the front line up. Here are some of his strategies:

— OPEN UP LINES OF COMMUNICATION: One of the central dysfunctions that plagued Norwegian during its decline was that shipside personnel didn’t believe that shoreside personnel understood their challenges, and vice versa. Sheehan made connecting these two sides a key priority. Every company can benefit from this sort of cross-fertilization. You can’t combat overload without it, in fact.

— CELEBRATE AND REWARD FRONTLINE HEROES: When they confront overload, managers often react in ways that put distance between themselves and the front line. To avoid that problem, Sheehan and his team introduced the “Vacation Hero” program, which taught staff how to better engage guests and identify employees with stellar customer service.

— MAKE CONSTANT IMPROVEMENT A FOCUS: The leadership team at Norwegian put in place a “kaizen,” or continuous improvement system, to gather ideas from the front line on how to improve and streamline operations. This encouraged employees to adopt an owner’s mindset.

— CODIFY BEST PRACTICES: Norwegian developed new software that defined and gathered inputs on best practices. By taking the time to codify your key practices and principles, you can help your company maintain a strong sense of purpose as you contend with overload.

Sheehan’s strategy has worked. In early 2013, Norwegian went public and became one of the most successful IPOs that year. The company’s revenues have grown by 50%. Having successfully survived the crisis of overload, Norwegian is a leader again.

If you’re starting to see the symptoms of overload in your company, your core challenges are to refocus the company on customers and frontline employees and remove barriers to decision-making. By acting quickly, you can steer your company back on course.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print

Comments are closed.