Tomando mejores decisiones en su negocio familiar

Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia como para el negocio. Para ayudar a nuestros clientes, usamos una simple analogía del cómo y dónde los negocios familiares sólidos toman sus decisiones. Lo invitamos a averiguarlo.

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Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia como para el negocio. “¿Quién debería ser el próximo Presidente Ejecutivo, mi hija o mi hijo?” “¿Deberíamos comprar las acciones de nuestro primo para sacarlo del negocio?” “¿Podemos confiar en directores que no sean de la familia para tomar decisiones clave en nuestro negocio?”

Del mismo modo en que en nuestras casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la gerencia y el de la familia.

En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la gerencia dirige las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio y contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las metas de alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que las familias construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por nombrar solo algunas de las más básicas decisiones que se toman en cada cuarto.

La fuente del poder de toma de decisiones también varía entre los cuartos. En el de los dueños, el poder se basa en quién controla las acciones, ya sea directamente o a través de fondos de inversión. En el de la junta, los directores se influyen entre sí en un entorno de persona a persona. Los Presidentes Ejecutivos dirigen las organizaciones jerárquicas y generalmente toman decisiones con base en los rendimientos financieros. Las familias usualmente operan por consenso y toman decisiones a partir de su impacto en el legado y la administración.

El modelo de cuatro recámaras ayuda a definir fronteras en las decisiones. Por ejemplo, un Presidente Ejecutivo ajeno a la familia, se mantiene en el cuarto de la gerencia y no le dice al vástago de la familia a que universidad asistir. Similarmente, los ejecutivos toman muchas decisiones cotidianas sobre cómo implementar la estrategia de negocios, pero no deciden la política de dividendos, eso depende de los dueños. Por su parte, los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en cualquier cuarto; debe existir un proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia hacia los espacios apropiados.

Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una clara jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del grupo de propietarios. El cuarto familiar no está colocado por encima de los demás, ya que estos no le reportan a la familia. En lugar de ello, la recámara familiar está adyacente a ellos, para simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener la resolución a lo largo de toda la empresa familiar y para desarrollar el talento de los familiares que, si están calificados, pueden moverse a los otros cuartos. La habitación de la familia también es importante en tanto provee un espacio para tratar los conflictos y el estrés, que puede derramarse hacia los otros cuartos.

La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios familiares y que puede transformarlos. Como un Presidente Ejecutivo, que es nuestro cliente, explicó al resumir la transición hacia este modelo: “Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi oficina y se queja acerca de alguna decisión ejecutiva que tomé, le digo: Jack ¿me estás hablando como dueño? Este tema no está en tu terreno, este es el cuarto de la gerencia. Ahora tengo una conversación a la vez –y algunas veces más conversaciones de las que nunca pensé que fueran necesarias- y estoy progresando mucho más.”

Este es el momento de “eureka” que es tema recurrente en nuestro trabajo.

“Del mismo modo en que en nuestras casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la gerencia y el de la familia”.

“Por su parte, los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en cualquier cuarto; debe existir un proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia hacia los espacios apropiados”.

“La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios familiares y que puede transformarlos”.

Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia como para el negocio. Del mismo modo en que en nuestras casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la gerencia y el de la familia. En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la gerencia dirige las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio y contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las metas de alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que las familias construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por nombrar solo algunas de las más básicas decisiones que se toman en cada cuarto.

Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una clara jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del grupo de propietarios. El cuarto familiar no está colocado por encima de los demás, ya que estos no le reportan a la familia. La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios familiares y que puede transformarlos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Making Better Decisions in Your Family Business

The decisions facing business families can be gut wrenching – and the implications of these decisions can be huge both for the future of the family and also of the business: “Who should the next CEO be – my daughter or my son?” “Should we buy our cousin out of the business?” “Can nonfamily directors be trusted to make key decisions for our business?”

To help our clients, we use a simple analogy for how and where strong family businesses make decisions. Just as we separate the bedroom from the kitchen in our homes, successful family businesses build out and furnish four rooms: the owner room, the board room, the management room and the family room.

Discrete decisions are made in each room: management directs operations; the board monitors the performance of the business and hires/fires the CEO; owners set the high-level ownership goals for the business and elect the board; and families build unity and develop family talent – to name just a few of the most basic decisions made in each room.

The source of decision-making power also varies across the rooms. In the owner room, power is based on who controls the shares, either directly or through trusts. In the board room, directors influence one another in a peer-to-peer setting. CEOs run organizations that are hierarchical and generally make decisions based on financial returns. Families usually operate by consensus and make decisions based on their impact on legacy and stewardship.

The four-room model helps set decision boundaries. A nonfamily CEO, for example, stays in the management room and doesn’t tell the scion of the business family where to go to college. Similarly, executives make many daily decisions on how to implement the business strategy but do not decide the dividend policy. That’s up to the owners. For their part, family members can’t just walk into any room; there has to be a process for channeling family wants and needs to the appropriate rooms.

The four rooms are not randomly configured; there’s a clear hierarchy. Management answers to a board that ultimately answers to the owner group. The family room is not perched atop of the other rooms, as the other rooms don’t report to the family. Rather, the family room runs adjacent to them to symbolize family unity, which is so important for maintaining decisiveness across the full family enterprise and for developing the talent of family members who, if qualified, can move into other rooms. The family room is also important in that it provides a forum for addressing the family conflicts and stresses that can spill into the other rooms.

The four-room analogy is a simple but dynamic way of rethinking decision-making in family businesses that can be transformative. As a CEO client summed up the transition to the four rooms: “I’ve become 50% more efficient. When my second brother, who no longer works in the business, comes into my office now and complains about some executive decision that I’ve made, I say, ‘Jack, are you talking to me as an owner? This issue is not in your bailiwick. This is the management room.’ Now I have one conversation at a time – and sometimes more conversations than I ever thought were necessary – and I am making a lot more progress.”

This is the eureka moment that is the reoccurring theme in our work.

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