Un consejo permanente para tomar decisiones difíciles

Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida, más a menudo enfrenta problemas que están en la zona gris. ¿Cómo lidiar con estas elecciones si se está enfrentando a una difícil decisión de zona gris y no quiere dejar de lado sus básicas obligaciones humanas?


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Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida, más a menudo enfrenta problemas que están en la zona gris. Ésas son situaciones en las que ha trabajado mucho para entender un problema: ha reunido toda la información, los datos y el consejo de expertos que razonablemente puede obtener. Ha analizado todo cuidadosamente. Sin embargo, siguen faltando datos de importancia crítica, y las personas a las que usted conoce y en las que confía no están de acuerdo respecto a qué hacer.

Entonces ¿cómo lidiar con estas elecciones si se está enfrentando a una difícil decisión de zona gris y no quiere dejar de lado sus básicas obligaciones humanas? El desafío es verse a usted mismo como “el otro”, como uno de los externos o víctimas, y no como el interno, el tomador de decisiones, la parte dominante. El desafío añadido consiste en tomar y sentir la experiencia del otro en una forma que destaque vívidamente sus obligaciones centrales como ser humano.

En la práctica, eso significa encontrar formas de preguntarse a sí mismo y a otros lo que usted estaría pensando y sintiendo si estuviera entre las personas más afectadas por la decisión que podría tomar. Trate de imaginar cómo reaccionaría si sus padres o hijos u otros seres amados estuvieran en la posición más vulnerable.

La versión más familiar de esta filosofía se articula en la llamada “regla de oro”: “hazle a los demás lo que quisieras que te hicieran a ti.” Versiones de esta aparecen en casi todas las principales religiones. Ese tema ha permanecido durante dos milenios porque activa nuestra dormida imaginación moral. Nos empuja a pensar de forma imaginativa y empática acerca de las experiencias de los otros como una forma de entender lo que nuestras obligaciones humanas básicas requieren en una situación en particular.

Hacer la pregunta es valioso, pero despertar su imaginación moral por sí mismo es difícil. Por esto es particularmente importante que los gerentes y equipos que trabajan con problemas de zona gris encuentren formas de escapar a sus burbujas organizacionales y escuchar directamente a las personas cuya forma de vida y sus propias vidas serán afectadas por las decisiones.

Otro enfoque consiste en pedirle a alguien que juegue el rol del externo y la víctima, y que represente el papel tan vívidamente como pueda, de forma que todos los demás escuchen al menos una versión de las necesidades básicas y urgentes de las personas a las que afectará una decisión de zona gris. Usted necesita alguien que hable las verdades incómodas de forma clara y insistente.

Todas estas tácticas son formas de trabajar duro para despertar su imaginación moral. Ella nos recuerda, en efecto: no piense que su posición en la sociedad o en una organización lo exenta de los deberes humanos básicos. No quede atrapado en sus propios intereses, experiencias, juicios y formas de ver el mundo. Esfuércese, por sí mismo y con otros, en imaginarse cómo se sentiría y qué realmente querría y necesitaría si fuera esa otra persona.

“El desafío es verse a usted mismo como “el otro”, como uno de los externos o víctimas, y no como el interno, el tomador de decisiones, la parte dominante”.

“Despertar su imaginación moral por sí mismo es difícil”.

“No quede atrapado en sus propios intereses, experiencias, juicios y formas de ver el mundo. Esfuércese, por sí mismo y con otros, en imaginarse cómo se sentiría y qué realmente querría y necesitaría si fuera esa otra persona”.

Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida, más a menudo enfrenta problemas que están en la zona gris. Ésas son situaciones en las que ha trabajado mucho para entender un problema

Entonces ¿cómo lidiar con estas elecciones si se está enfrentando a una difícil decisión de zona gris y no quiere dejar de lado sus básicas obligaciones humanas? El desafío es verse a usted mismo como “el otro”. En la práctica, eso significa encontrar formas de preguntarse a sí mismo y a otros lo que usted estaría pensando y sintiendo si estuviera entre las personas más afectadas por la decisión que podría tomar.

Hacer la pregunta es valioso, pero despertar su imaginación moral por sí mismo es difícil. Por esto es particularmente importante que los gerentes y equipos que trabajan con problemas de zona gris encuentren formas de escapar a sus burbujas organizacionales y escuchar directamente a las personas cuya forma de vida y sus propias vidas serán afectadas por las decisiones.

Timeless Advice for Making a Hard Choice

The more responsibility you take on at work and in life, the more often you face gray-area problems. These are situations in which you have done a lot of hard work to understand a problem: You’ve assembled all the data, information and expert advice you can reasonably get. You’ve analyzed everything carefully. But critical facts are still missing, and people you know and trust disagree about what to do.

So how do you deal with these choices if you are facing a hard gray-area decision and don’t want to bypass your basic human obligations? The challenge is to see yourself as “the other,” as one of the outsiders or victims, and not as the insider, the decision maker, the dominant party. And the further challenge is to grasp and feel the experience of the other in a way that vividly highlights your core obligations as a human being.

In practice, this means finding ways to ask yourself and others what you would be thinking and feeling if you were among the people hit hardest by the decision you might make. Try to imagine how you would react if your parents or children or some other loved ones were in the more vulnerable position.

The familiar version of this philosophy is articulated by the so-called “Golden Rule”: “Do unto others as you would have them do unto you.” Versions of it appear in almost every major religion.This question has endured for two millennia because it prods our dormant moral imaginations. It pushes us to think imaginatively and sympathetically about the experiences of others as a way of understanding what our core human obligations require in a particular situation.

Asking the question is valuable, but awakening your moral imagination on your own is hard. That’s why it is particularly important for managers and teams working on gray-area problems to find ways to escape their organizational bubbles and hear directly from people whose livelihoods and lives will be affected by their decisions.

Another approach is to ask someone to play the role of the outsider and victim and to do so as vividly and persuasively as they can, so everyone else hears at least some version of the urgent, basic needs of the people a gray-area decision will affect. You need someone who will speak awkward truths clearly and urgently.

All these tactics are ways of working hard to awaken your moral imagination. They remind us, in effect: Don’t think your position in society or in an organization exempts you from basic human duties. Don’t get trapped in your own interests, experiences, judgments and ways of seeing the world. Try hard, on your own and with others, to imagine how you would feel and what you would really want and need if you were actually that person.

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