Usted no puede hacer buenas predicciones sin aceptar la incertidumbre

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Una perspectiva consistente y cuantitativa sobre la incertidumbre no sólo constituye la mejor base para hacer buenas decisiones gerenciales, sino también brinda una plataforma para desarrollar una comprensión compartida de los sacrificios y compensaciones.

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Buena parte del fracaso de las estrategias de largo plazo surge no de su dificultad, sino de la confusión respecto a cómo hacerlo. Cuando se asoman difíciles decisiones estratégicas, los ejecutivos le preguntan a sus expertos cómo se verá el futuro. Con exquisita precisión, los expertos describen estos futuros altamente específicos, dejando de lado la incertidumbre, con el argumento de que el futuro no se puede conocer. El riesgo es delegado a una discusión de problemas potenciales.

Sin embargo, la incertidumbre no es pretexto para tener menos rigor o claridad. Una perspectiva consistente y cuantitativa sobre la incertidumbre no sólo constituye la mejor base para hacer buenas decisiones gerenciales, sino también brinda una plataforma para desarrollar una comprensión compartida de los sacrificios y compensaciones.

Considere a una marca de consumo multinacional que estaba tratando de re-equilibrar sus ubicaciones de proveeduría. Está subcontrataba la mayoría de sus manufacturas en un número limitado de países asiáticos. Sin embargo, con la expectativa de duplicar sus ventas en los siguientes 10 años, estaba considerando si subcontratar en países adicionales para diversificar el riesgo.

Sin embargo, después de casi un año de discusiones, el liderazgo de la compañía no estaba más cerca de una decisión que cuando había comenzado. Muchos de los diversos cursos de acción tenían defensores: mantener la manufactura en las ubicaciones actuales y expandir la capacidad; contratar un porcentaje significativo de la futura producción en un país menos políticamente estable; regresar a otro país asiático donde ya tenían una operación de subcontratación atorada; o continuar los experimentos de automatización que harían posible algo de reubicaciones.

Frustrados por su incapacidad de resolver las diferencias, recurrieron a un enfoque riguroso de toma de decisiones. El equipo comenzó trayendo expertos para que brindaran sus perspectivas respecto a los riesgos e incertidumbres de cada opción. Estos riesgos e incertidumbres fueron evaluados y convertidos en probabilidades.

Lo que emergió fue una imagen clara y cuantificada de las consecuencias probables de cada opción. Entonces, el equipo tradujo las probabilidades en pérdidas o ganancias de suministros y, eventualmente, en márgenes. Esto les permitió calcular el potencial financiero de cada alternativa.

Descubrieron que entrar a un país menos estable o regresar a alguno donde su operación está atorada, le daba a la compañía 70% de probabilidades de ganar decenas de miles de millones de dólares más que con cualquier otra alternativa. Más aún, determinaron que podrían ampliarse rápidamente en el país donde ya tenían una pequeña presencia, permitiéndoles ver cómo se desarrollaba la situación política en el país menos estable. Al mismo tiempo, podrían ver qué tan rápido progresaba su trabajo de automatización y se dieron cuenta que podrían revisitar más adelante la probabilidad de las reubicaciones.

Con un rango de valor potencial, los líderes de la compañía fueron capaces de romper el punto muerto. Estaban confiados de que podrían cuantificar los riesgos e incertidumbres, comparar las alternativas y ajustar la decisión al apetito de riesgo de la empresa. La cuantificación del valor y la incertidumbre permitieron el surgimiento de una solución híbrida, que de otro modo podría no haber sido considerada.

“Los expertos describen estos futuros altamente específicos, dejando de lado la incertidumbre, con el argumento de que el futuro no se puede conocer”.

“Frustrados por su incapacidad de resolver las diferencias, recurrieron a un enfoque riguroso de toma de decisiones”.

“La cuantificación del valor y la incertidumbre permitieron el surgimiento de una solución híbrida, que de otro modo podría no haber sido considerada”.

Buena parte del fracaso de las estrategias de largo plazo surge no de su dificultad, sino de la confusión respecto a cómo hacerlo. Cuando se asoman difíciles decisiones estratégicas, los ejecutivos les preguntan a sus expertos cómo se verá el futuro. Con exquisita precisión, los expertos describen estos futuros altamente específicos, dejando de lado la incertidumbre, con el argumento de que el futuro no se puede conocer. El riesgo es delegado a una discusión de problemas potenciales.

Sin embargo, la incertidumbre no es pretexto para tener menos rigor o claridad. Una perspectiva consistente y cuantitativa sobre la incertidumbre no sólo constituye la mejor base para hacer buenas decisiones gerenciales, sino también brinda una plataforma para desarrollar una comprensión compartida de los sacrificios y compensaciones.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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You Can’t Make Good Predictions Without Embracing Uncertainty

Much of the failure of long-term strategizing arises not from its difficulty, but from confusion about how to do it. When hard strategic choices loom, executives ask their experts what the future will look like. With exquisite precision, the experts describe these highly specific futures, shrugging off uncertainty on the grounds that the future is unknowable. Risk is relegated to a discussion of potential problems.

But uncertainty is no excuse for less rigor or clarity. A consistent, quantitative perspective on uncertainty not only builds the best foundation for making good management decisions, but also provides a platform for developing a shared understanding of trade-offs.

Consider a multinational consumer brand company that was trying to rebalance its sourcing locations. It outsourced most of its manufacturing to a limited number of Asian countries. But with sales expected to double in 10 years, it was considering whether to outsource to additional countries to spread its risk.

But after almost a year of discussion, the company’s leadership team was no closer to a decision than when it started. Each of several courses of action had advocates: Keep manufacturing in the current locations and expand capacity there; plan to contract for a significant percentage of future manufacturing in a less politically stable country; return to another Asian country with a stalled outsourcing operation; or continue automation experiments that would make some reshoring feasible.

Frustrated by their inability to resolve their differences, they turned to a rigorous decision-making approach. The team began by bringing in experts to provide their perspectives on the risks and uncertainties of each option. Those risks and uncertainties were then assessed and converted into probabilities.

What emerged was a clear, quantified picture of the likely consequences for each option. The team then translated those probabilities into supply loss or gain and, eventually, into margins. That enabled them to calculate the financial potential for each alternative.

They found that entering a less stable country or returning to one with a stalled operation gave the company a 70% chance of making tens of billions of dollars more than with any other alternative. Further, they determined that they could ramp up quickly in the country where they already had a small presence, allowing them to see how the political situation played out in a less stable country. At the same time, they could see how rapidly their automation work progressed and realized they could revisit the possibility of reshoring later.

With a range of potential value, the company’s leaders were able to break their impasse. They were confident that they could quantify the risks and uncertainties, compare the alternatives and match the choice to the company’s risk appetite. And quantification of value and uncertainty allowed a hybrid solution to emerge that otherwise might not have been considered.

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