3 pasos para empezar a gerenciar a sus antiguos pares

Le presentamos 3 pasos que pueden ayudarlo a facilitar su transición de miembro de equipo a jefe: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes.

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Acaba de enterarse de que ha sido ascendido y ahora estará dirigiendo a un equipo de sus antiguos compañeros -¡Emocionantes noticias! Eso es, hasta el momento en que se da cuenta de que su buena fortuna significa una decepción para sus colegas que no obtuvieron el trabajo. Cuando es promovido por encima de personas que siempre han sido amigos (o rivales), la relación de poder inevitablemente se altera.

He trabajado con equipos durante dos décadas y casi puedo garantizar que habrá momentos incómodos conforme pasa de miembro a líder del equipo. Sin embargo, estas tres cosas pueden ayudarlo a facilitar su transición: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes. He aquí cómo realizarla:

Primero, reúnase personalmente con cada miembro del equipo. Al tener individualmente sus primeras conversaciones jefe-subordinado, será capaz de personalizar el mensaje y ser más sincero de lo que podría en un entorno de grupo. Pase un tiempo considerable en cada reunión, escuchando a sus nuevos subordinados.

Al final de cada una de estas reuniones, aliste el apoyo de los individuos, al pedirles ayuda en áreas específicas donde pueden añadir valor. Todos saben que, de la noche a la mañana, usted pasó, de ser un par, a ser el jefe, y pretender que repentinamente tiene todas las respuestas dañará su credibilidad.

A continuación, es momento de su primera reunión en equipo. De ser posible, trate de hacerla con un formato especial; idealmente más larga de lo normal, en una ubicación distinta, como un centro de conferencias fuera de la ciudad o un salón de su oficina con sofás en lugar de mesas. Si pueden pasar una tarde y luego salir, para convivir socialmente, funcionará incluso mejor.

Comience discutiendo el propósito del equipo. Ya que usted ya era parte del equipo, tiene todos los antecedentes. Sin embargo, esta es su oportunidad para evolucionar el mandato de acuerdo con los tiempos cambiantes. Traiga a colación algunas de las ideas de las reuniones individuales e integre una discusión acerca de en qué cosas necesitan continuar en el mismo camino y en qué necesitan cambiar la trayectoria. Al hacer algunas modificaciones a las metas o prioridades del equipo, demostrará que no es solo un representante del plan del antiguo jefe, sino un líder por su propio derecho.

Finalmente, pase algo de tiempo explicando cómo quiere operar y cuáles serán sus reglas. Es muy útil si puede resumir sus filosofías en dos o tres principios de guía. Por ejemplo, si sabe que el equipo tiende a ser pasivo-agresivo, sea explicito acerca de su expectativa de que las preocupaciones se traten directamente. “Quiero ser muy claro en que todos los temas deben compartirse abiertamente, de forma que puedan resolverse. Por favor, no vengan a mí con un tema que no hayan tratado primero con la otra persona.” De este modo, si más adelante necesita lidiar con el mal comportamiento, habrá puesto el precedente desde el principio.

Al reunirse individualmente con los miembros de su equipo y después participar en una conversación sobre el rol y funcionamiento del equipo, avanzará mucho hacia el establecimiento de su liderazgo. Sea abierto y demuestre que está escuchando y aprendiendo, pero no cometa el error de ser insípido con la esperanza de no pisar callos.

“Pase un tiempo considerable en cada reunión, escuchando a sus nuevos subordinados”.

“Traiga a colación algunas de las ideas de las reuniones individuales e integre una discusión acerca de en qué cosas necesitan continuar en el mismo camino y en qué necesitan cambiar la trayectoria”.

“Sea abierto y demuestre que está escuchando y aprendiendo, pero no cometa el error de ser insípido con la esperanza de no pisar callos”.

Le presentamos 3 pasos que pueden ayudarlo a facilitar su transición de miembro de equipo a jefe: juntas individuales, una sesión de planes en equipo y una ágil intervención con individuos resistentes.

He aquí cómo realizarla:

Primero, reúnase personalmente con cada miembro del equipo. Al tener individualmente sus primeras conversaciones jefe-subordinado, será capaz de personalizar el mensaje y ser más sincero de lo que podría en un entorno de grupo.

A continuación, es momento de su primera reunión en equipo. De ser posible, trate de hacerla con un formato especial; idealmente más larga de lo normal, en una ubicación distinta, como un centro de conferencias fuera de la ciudad o un salón de su oficina con sofás en lugar de mesas. Si pueden pasar una tarde y luego salir, para convivir socialmente, funcionará incluso mejor.

Finalmente, pase algo de tiempo explicando cómo quiere operar y cuáles serán sus reglas. Es muy útil si puede resumir sus filosofías en dos o tres principios de guía.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Do First When Managing Former Peers

You just learned that you’ve been promoted and will now be managing a team of your former peers — exciting news! That is, until the moment you realize that your good fortune means disappointment for your co-workers who didn’t get the job. When you’re promoted over people who have always been friends (or rivals), the power relationship is inevitably altered.

I’ve been working with teams for two decades, and the one thing I can almost guarantee is that there will be awkward moments as you transition from team member to team leader. But these three things can help ease your transition: one-on-one meetings with individuals, a team planning session and swift intervention with resistant individuals. Here’s how to go about it:

First, meet one-on-one with each member of the team. By having your first boss-subordinate conversations individually, you’ll be able to personalize the message and be more candid than you can be in a group setting. Spend considerable time in each meeting listening to your new direct report.

At the end of each one-on-one meeting, enlist the support of individuals by asking for specific help in areas where they can add value. Everyone knows that you went from being a peer to being the boss overnight, and pretending that you suddenly have all the answers will damage your credibility.

Next, it’s time for your first team meeting. If possible, try to make it a special format; ideally longer than normal and in a unique setting such as a conference center outside of town or a room in your office with couches instead of tables. If you can spend an afternoon and then go out socially after, it works even better.

Start by discussing the purpose of the team. Because you’ve already been a part of the team, you have all of the background. But this is the chance to evolve the mandate in accordance with changing times. Bring in some of the ideas from the one-on-one conversations and engage in a discussion about where you need to continue on the same path and where you need to change the trajectory. By making some modifications to the goals or priorities of the team, you will demonstrate that you’re not just a steward of the former boss’ plan but a leader in your own right.

Finally, spend some time explaining how you like to operate and what your rules of the road are going to be. If you can distill your philosophies into two or three guiding principles, it’s really useful. For example, if you know that the team tends to be somewhat passive-aggressive, be explicit about your expectation that concerns be addressed directly. “I want to be very clear that all issues need to be shared openly so they can be resolved. Please don’t come to me with an issue you haven’t addressed directly with one another first.” That way, if you need to deal with bad behavior later, you’ve set the precedent from the start.

By meeting one-on-one with your team members and then engaging in a conversation about the team’s role and functioning, you will go a long way toward establishing your leadership. Be open and demonstrate that you are listening and learning, but don’t make the mistake of being wishy-washy in hopes of not ruffling any feathers.

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